и визуализацию себя в будущем. Мысленно представляю новый день, составляю мысленный список дел и представляю свой успех во всех этих делах. Дополнительно готовлю себя к трудностям, пытаясь представить себе все, что может пойти не так, и придумываю позитивные и конструктивные реакции на эти неудачи. Эта подготовка занимает всего двадцать – тридцать минут и создает оптимальные условия для работы в течение всего дня.

Уделяю время углубленной деятельности и всему, что требуется для контакта. Часто делаю короткие паузы, заполняя их квадратным дыханием, соматическими движениями, силовыми тренировками (на них нужно больше времени), внимательным вслушиванием в окружающий мир, медитацией, прогулками и тому подобными практиками. Я позволяю интуиции привести меня к необходимым выводам. Мысленно настраиваюсь на важные встречи или события, а потом принимаюсь за подготовку к ним в физическом мире, если это необходимо.

Когда день профессиональной «битвы» окончен, наступает время для подведения его итогов. Эта практика позволяет мысленно вернуться к произошедшим событиям и оценить случившееся – что сработало, а что нет. Подобная практика напоминает ежедневное совещание с самим собой.

Я спрашиваю себя:

Какие важные озарения и извлеченные из неприятностей уроки я усвоил сегодня?

В чем сегодня смог стать лучше? Чему научился?

Мои действия приблизили меня к моему видению и целям?

Есть ли какие-то нерешенные проблемы или неосвещенные вопросы, с которыми мне нужно разобраться?

Эта стратегия помогает придерживаться важных и срочных элементов целей и общей миссии.

Система боевой коммуникации создает мощное мировоззрение, которое воплощает все ключевые принципы, рассмотренные в этой книге: храбрость, доверие, уважение, рост, развитие и стойкость. Она помогает вам и вашей команде синхронизироваться, чтобы получить наилучший результат. Как говорят в спецназе: «Твое отношение к чему-нибудь показывает, как ты делаешь все остальное».

То, как вы общаетесь, определяет, как команда создает общие ценности и намерения. От лидера требуется немалая дисциплина, чтобы преуспеть. Самоконтроль, частота коммуникаций команды, правила встреч, правила и намерения, позитивный подход и эмоциональное состояние команды, открытость и прозрачность, культура без осуждения – здесь важно все. Общаться в такой манере непросто, но оно того определенно стоит.

ДЕЛИТЕСЬ – КАК МОЖНО БОЛЬШЕ

Центральная мысль этой книги заключается в том, что ваша команда – это ваш лучший инструмент для роста как лидера. Те, кто стремится к общему росту и работает для достижения общей цели, вместе достигают величия. Мы уже увидели, что контакт – это следствие постоянной коммуникации, обмена видением, правилами и намерениями. Этого, однако, недостаточно, чтобы сплотить команду. Лидер и команда должны с готовностью делиться опытом и сталкиваться с одинаковыми угрозами и рисками, чтобы все описанные в этой книге принципы могли расцвести.

Члены команды, включая тех, кто стоит на лидерских позициях, должны быть готовы делиться всем, чем только можно – начиная с информации, заканчивая опытом и рисками. Когда члены команды думают и чувствуют с разных перспектив, они начинают ценить то, что всех есть схожие страхи и уязвимости. Становится очевидно, что сила команды лежит в признании несовершенств, которое дает возможность заполнить пробелы и защитить друг друга от предубеждений и предвзятых решений. В высокоэффективных командах не нужно прятаться ни за стенами офиса, ни за маской. Вы должны быть готовы делиться всем без остатка.

Мэгс был готов отправляться в горячие точки и лично руководить миссиями своих команд. Он регулярно появлялся на поле боя, подвергая себя риску, чтобы убедиться, что понимает опыт стрелков и разведчиков. МакРейвен рисковал своей жизнью и репутацией, чтобы разделить опыт своих подчиненных, как и Олсон с О’Коннеллом. Они понимали: чтобы сделать свою работу хорошо, им нужно выбраться из офиса и поделиться информацией, идеями и поддержкой, а также рисковать собой плечом к плечу с командой. Это помогло им освободиться из ловушки собственной головы и действовать от сердца, а команде – узнать их с новой стороны. Кроме того, так они развили способность принимать лучшие решения в ситуации турбулентности.

Если лидер скрывает все от команды, доверие исчезает. Когда я был на одной из первых лидерских позиций в третьем отряде спецназа, меня поддерживал старший по званию. Он был классным парнем и постоянно рассказывал анекдоты и байки о том, что испытал в джунглях Вьетнама. Как оказалось, спецназовец несколько раз пережил падение вертолета и не мог справиться со своими страхами. Я заметил, что, когда команда готовилась к прыжкам с парашютом, высадкам или воздушным операциям, у него обязательно появлялось срочное дело где-то еще. Я понимал, что происходит, и сочувствовал ему, но знал, что команда это заметила и ей не нравилось, что парень не был готов разделить с другими риски и опыт. Да, он уже «бывалый», все это видел, но это было раньше, а сейчас другая ситуация. Что вы готовы сделать для своей команды сегодня?

Никогда не опирайтесь на вчерашние достижения.

В конце концов, мне пришлось поговорить с этим человеком. Я сказал, что парни видят: он не хочет разделять с ними риск полета, и это влияет на его авторитет лидера в группе. Он признался, что безумно боится нового крушения и пытается избежать «ненужной трагедии в воздухе». Я же пояснил, что с точки зрения ребят его действия выглядят иначе и что их доверие к нему падает. После этого он не пропустил ни одного вылета.

Если бы командир не был готов разделить с командой этот риск, я попросил бы его оставить свой пост. Потому что такие вещи имеют значение.

Все в команде должны действовать в режиме «все вместе все время».

Если вы, будучи лидером, не готовы делиться опытом, то сразу теряете доверие и уважение команды – те два важных принципа, наличия которых столь трудно добиться. Если вы не можете разделить общий риск, то вам стоит самому уйти с лидерской позиции еще до того, как вас попросят это сделать. То же относится и к тем, кого вы изначально набрали в команду, потому что иначе вам придется разбираться с огромным количеством проблем, которые могут помешать общему делу или замедлить достижение цели. Постройте команду, которая готова отбросить маски, и делитесь всем, чем только можете.

Должен заметить: я не имею в виду, что вы обязаны делать то, в чем у вас нет опыта. Например, в спецназе я бы не стал прыгать с парашютом вместе с командой, если бы не умел этого делать. Принимать участие в чем-то, что повлечет за собой риск для общей миссии из-за вашей неподготовленности – еще более плохая идея, чем отказаться разделить опыт с командой. Есть другие способы получить