Шрифт:
Закладка:
Если это не убедило, то вот вам немного эгоистичный стимул: люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта зарабатывают в среднем на $ 29 000 в год больше, чем люди с низким уровнем эмоционального интеллекта.
В ранее упоминавшемся исследовании эмоционального интеллекта Korn Ferry (Korn Ferry, 2017) авторы выявили, что эмоционально грамотные лидеры показывают общие типы поведения:
1. Они больше слушают, чем говорят.
2. Они делают акцент на как и почему вместо того, чтобы просто говорить людям, что делать.
3. Они вовлекают в работу членов команды и ценят их вклад вместо того, чтобы постоянно критиковать и исправлять их ошибки.
4. Они открыто разрешают конфликты и справляются с эмоциями других людей.
5. Они понимают, что придает силу и вовлекает людей в их командах, – и создают условия, поддерживающие эту энергию.
6. Они поощряют членов команды оставаться в компании пять лет и более, потому что те чувствуют себя вовлеченными и способными выполнять свою работу эффективно.
В интервью Bloomberg бывший генеральный директор PepsiCo, Индра Нуйи, поделилась озарением, которое постигло ее, когда она навещала свою маму (ее отец умер) в Индии. Они устроили посиделки с друзьями и членами семьи, люди подходили к матери Индры и хвалили ее за воспитание дочери, ставшей мировым гендиректором. В ходе этих визитов Индра поняла, что частично своим успехом она обязана своим родителям, тому, как они ее растили, как на нее влияли и как поддерживали ее. В интервью Bloomberg она говорила о том, как ее мама постоянно напоминала ей мечтать о большем и даже за обеденным столом просила Индру представлять себя премьер-министром Индии и произносить речь. Мама Индры затем давала оценку ее выступлению.
В интервью Индра сказала: «Я поняла, что никогда не благодарила родителей членов моей команды за вклад их ребенка в компанию PepsiCo». Когда Индра вернулась домой, она отправила письма родителям каждого члена их руководящей группы, примерно 400 людям. Она написала, чем занимается их ребенок и добавила: «Спасибо за вклад вашего ребенка в нашу компанию». Индра получила ответные письма от многих родителей о том, что они польщены, получив ее письмо, и некоторые руководители сказали, что это было лучшее, что когда-либо случалось с их родителями. Как сказала Индра: «Вы должны смотреть на сотрудника и говорить: “Я ценю тебя как человека. Я знаю, что у тебя есть жизнь за пределами PepsiCo, и я уважаю тебя за всю твою жизнь и не отношусь к тебе лишь как к сотруднику номер 4 567”» (Rubenstein, 2016).
Кит Барр – генеральный директор InterContinental Hotels Group (IHG), компании-оператора гостиничных сетей с более чем 400 000 сотрудников по всему миру. Он сказал мне: «Лидеры должны начинать с самосознания. Я в равной степени удивляюсь людям, обладающим самосознанием, и теми, у кого его нет. Это критично для успеха, потому что связано с обучением гибкости и изменениям. Вы должны постоянно спрашивать себя: “Что я могу делать лучше?”, “Как я могу делать это иначе?” или “Что я сделал хорошо?” И вы должны прислушиваться к мнению окружающих. Если вы не обладаете самосознанием, тогда у вас не будет ответов на эти вопросы. Начнем с того, что вы даже не сможете их задать. Так руководить нельзя, особенно в будущем».
Как лидеры могут развить навык Йоды
Когда речь заходит об эмпатии, многие люди находят полезным совет доктора Брене Брауна, профессора-исследователя из Хьюстонского университета и автора многих бестселлеров, включая «Велики дерзания»[16] и Dare to Lead (на русский язык не переводился – прим. ред). Она изучает эмпатию более двадцати лет и разработала прекрасный подход из четырех шагов по практике и выражению эмпатии, которым может воспользоваться любой лидер:
• становиться на место другого человека;
• не осуждать, прислушиваться;
• распознавать эмоцию другого человека, которую вы могли чувствовать раньше;
• общаться так, чтобы суметь распознать эту эмоцию.
Все кажется просто. Суть эмпатии в создании эмоциональной связи с другим человеком. Но Брене предупреждает нас, что это часто требует размышлений и воспоминаний о вещах и эмоциях, которые не всегда приятны и делают нас слабыми. Но это нормально; это и делает нас людьми. Как лидер регулярно практикуйте эти четыре шага при общении с клиентами, сотрудниками, друзьями и членами семьи (Brown, дата не указана).
Следует также помнить о том, что эмпатию контролирует часть мозга под названием супрамаргинальная извилина, и исследователи обнаружили, что, когда следует принимать решения быстро, эта часть работает неправильно. Поэтому так важно слушать и не торопиться отвечать или действовать. Также невозможно практиковать эмпатию, если вы не находитесь в нейтральном состоянии либо эмоционально не чувствуете себя так, как другой человек. Если вы обрадованы повышением, а другой человек расстроен из-за плохого отзыва, вам сложно будет наладить связь. Вы должны поставить себя на его место и представить похожий опыт или, по крайней мере, принять нейтральное эмоциональное состояние.
В плане самосознания Таша Эйрих обнаружила тревожную тенденцию, а именно обратное соотношение между уровнем власти и самосознанием, т. е. чем выше ваша позиция в организации, тем вы менее склонны к самосознанию. Именно поэтому лидерам так важно практиковать самосознание. Как для внутреннего, так и для внешнего рефлексирования этого можно добиться разными способами. Что касается первого, Таша советует заменить вопрос «Почему?» на вопрос «Что?» Мы часто спрашиваем себя, почему мы чувствуем себя так или почему мы что-то сделали, например: «Почему я расстроен?» или «Почему я это сказал члену команды?» Мы задаемся вопросом «Почему?», пытаясь практиковать самоанализ, но, к сожалению, ответ на этот вопрос часто находится в области бессознательного. Мы не знаем, почему делаем те или иные вещи и чувствуем себя определенным образом, но мы придумываем причины, которые затем используем, чтобы обосновать свои чувства, поведение или действия. Вместо этого сосредоточьтесь на вопросе «Что?» Например: «Что вас расстраивает? Что заставило вас сказать это члену команды?» Акцент на вопросе «Что?» поможет вам как лидеру и в планировании: «Что я собираюсь делать в будущем, чтобы не чувствовать себя так?» или «Что я могу сделать, чтобы в будущем я принимал лучшие решения?» (Eurich, январь 2018).
Мы уделяем столько времени просмотру финансовых документов и других количественных показателей компании, но может, пришла пора взглянуть на свой характер?
Вы также можете поэкспериментировать с техникой Бенджамина Франклина. Франклин, один из основателей Соединенных Штатов, был большим сторонником самосознания. Он регулярно составлял список своих сильных и слабых сторон, чтобы определить «общую ценность» своего характера. Это довольно простое упражнение, которое может выполнить каждый. Запишите все свои сильные (активы) и слабые стороны (пассивы) на компьютере, в телефоне или на листке бумаги. После этого вы сможете субъективно определить «чистую стоимость» своего
