в центр внимания, мы вспоминаем про новую задачу тоже время от времени. В конце выполнения задачи происходит кульминация, а следовательно, максимальная фокусировка. Это заканчивается вытеснением новой мысли, и после завершения задачи мы попадаем в знакомое многим состояние «что-то я хотел сделать… вот только что?!». Несколько раз (а на самом деле сотни раз) попав в такое состояние, мы все-таки начинаем использовать первый и второй варианты. Впрочем, время от времени допуская третий вариант. Ведь, согласитесь, очень неудобно записывать новые мысли, стоя в душе или принимая ванну. А сколько гениальных идей именно там приходит нам в голову!.. Приходит – и уходит.

Новые мысли посещают всех. Соответственно, самый продуктивный вариант действий в случае их появления очень прост. Если новая задача более приоритетна, то мы можем принять решение прервать выполняемое сейчас дело. Если новая задача менее приоритетна, ее следует записать, но так, чтобы гарантированно увидеть в нужный момент в нужном месте. Тогда мы можем про нее спокойно забыть и продолжить заниматься более приоритетной задачей (научимся этому навыку в главе 3). Терять новые мысли – ошибка. Потому что любая ушедшая в недра бессознательного мысль обладает интересным свойством: в большинстве случаев она возвращается. Но почему-то почти всегда в неподходящее время.

Обратите внимание, что пока эти ошибки и правила относятся к области личной эффективности сотрудников. К сожалению, в школе и университете не учат навыкам тайм-менеджмента. Так что эту функцию обучения придется выполнять работодателю. И если 10 лет назад на наших тренингах еще возникали споры о том, является ли планирование рабочего времени личной зоной сотрудника или же зоной интересов работодателя, то сейчас такой вопрос на повестке дня не стоит. Если работодатель хочет, чтобы его сотрудники были эффективными, он обязан научить их эффективно управлять тем временем, которое он у этих сотрудников купил. Больше за него этого никто, увы, не сделает.

В первую очередь нужно сформировать у сотрудников понимание, что гораздо продуктивнее выполнять задачу до тех пор, пока она не будет выполнена, вместо постоянных переключений. Сначала произвести 1000 Toyota Camry, потом один раз перенастроить станок и произвести 1000 Toyota Land Cruiser[8].

А для этого важно сначала сформировать понимание того, как справиться с личными «поглотителями времени», научить сотрудников фокусироваться на самых приоритетных задачах, уважать ограниченный объем внимания и энергии для выполнения интеллектуальной работы. Это позволит минимизировать внутриличностные «поглотители времени». А после этого сформировать корпоративные правила оперативного управления, которые минимизируют внешние «поглотители времени». Это и есть два необходимых и достаточных условия для создания культуры продуктивной работы в рабочее время: минимизировать количество внутренних личных отвлечений и внешних корпоративных отвлечений. Но начинать нужно с проработки личной эффективности, потому что, как отметил еще в 2003 г. в первой российской книге по тайм-менеджменту Глеб Архангельский, путь к развитию фирмы начинается с личной эффективности[9].

Только после того, как сотрудники научатся фокусироваться на приоритетных задачах, уважать свой личный фокус внимания, они смогут уважать ограниченный ресурс внимания друг друга. Поэтому все наши проекты настройки оперативного управления мы начинаем с обучения принципам личной эффективности и формированию понимания стоимости переключения внимания.

После этого можно смело переходить к определению и преодолению корпоративных «поглотителей времени». Какие из них самые распространенные?

• Хаос и суматоха в общем кабинете или Open Space – с ними мы разберемся в главе 2.

• Хроническое невыполнение плана дня и чувство вины в конце рабочего дня из-за этого. Справляться с этим мы научимся в главе 3.

• Неожиданные встречи, незапланированные совещания и общее непонимание, кто где находится и чем сейчас занимается, – как это преодолеть, читайте главу 4.

• Потери информации из-за слабой культуры использования электронной почты и телефона – этот блок мы основательно проработаем в главе 5.

• Непродуктивные совещания, которые начинаются и заканчиваются не вовремя, забирают энергию вместо того, чтобы ее давать. О том, как навести в совещаниях порядок – глава 6.

• Выполнение ряда функций оперативного управления руководителями вместо того, чтобы делегировать их личным помощникам, – об этом глава 7.

• Тому, как преодолеть присущую многим организациям низкую исполнительскую дисциплину, посвящена глава 8.

• Как настроить эффективные коммуникации в структуре организации с помощью настройки субординации – глава 9.

• Как преодолеть присущие многим российским компаниям неуважение и безразличие к правилам и научиться жить по описанным в этой книге правилам – об этом вы узнаете в главе 10.

Внедрение приведенных в следующих главах правил позволит сделать так, что сотрудники вашей компании (и вы в том числе):

• будут сфокусированы на достижении самых главных задач в соответствии с целями компании;

• будут иметь перед собой понятный список задач и тратить на планирование не более 3 минут в день;

• будут каждый день успевать выполнять намеченные планы и уходить домой с чувством удовлетворения от сделанного;

• будут всегда держать свое слово и успевать выполнять свои обязательства точно в срок;

• не будут прерываться на менее приоритетные задачи;

• будут уважать время друг друга и своих подчиненных, организуя продуктивную рабочую атмосферу;

• будут успевать восстанавливать свои силы для энергичной работы в течение всего дня;

• будут эффективно взаимодействовать в структуре организации;

• будут эффективно коммуницировать и обмениваться информацией.

1. Сколько часов в день обычно вам удается посвятить продуктивной сфокусированной работе?

2. Хватает ли вам энергии на весь рабочий день?

3. Как часто вы уходите домой с чувством удовлетворения от сделанного благодаря выполненному плану дня?

4. Удается ли вам фокусироваться на рабочих задачах в рабочее время?

5. Выделите основные потери (муда) времени, которые возникают в течение рабочего дня:

Главный принцип оперативного управления: максимально фокусироваться на выполнении самой главной задачи, не прерываясь на внутренние и внешние второстепенные отвлечения.

Соблюдение этого принципа позволит достигать максимального результата дня – главной цели оперативного управления.

Глава 2

Как выжить в Open Space: Правила работы сотрудников в одном кабинете

Тема продуктивной работы сотрудников, находящихся в одном помещении, в большинстве случаев неинтересна и непонятна генеральным директорам, сидящим в отдельных кабинетах. Поэтому консультанты компании