Шрифт:
Закладка:
Дополнительными угрозами стали растущие затраты на собственное производство и грядущее появление на рынке новых конкурентов. Агрессивный выход на стриминг планировала студия Disney, объединившаяся с 21st Century Fox. Компания заявила, что заберет у Netflix свой контент в 2019 г. Важно отметить, что Disney намеревалась разместить на новой потоковой платформе весь свой архив и будущие релизы. Туда она планировала включить собственность Lucasfilm, Marvel, Pixar, Fox, ESPN и свои материалы — от «Фантазии» и «Дамбо» до «Холодного сердца». Как заметил один обозреватель, «Disney может выложить на стол 75 лет культурного капитала»[10].
Ситуацию для Netflix ухудшало еще и то, что о присоединении к стриминговым войнам объявила Apple. Ее новый сервис Apple TV+ должен был стоить 5 долларов в месяц и предоставлять все больше наименований. А ведь карманы у Apple очень глубоки, она вполне способна платить за создание новых программ.
Ловушка долгосрочных целей
Таким людям, как Кэролайн и ее руководитель, пытающимся разработать стратегию, часто советуют сначала уточнить свои цели. Чеширский Кот в «Алисе в Стране Чудес» говорит: неважно, что ты делаешь, если ты не знаешь, куда идешь[11]. И скорее всего, вам посоветуют сначала изложить принципы и концепции, а потом определять стратегические цели. Типичные рекомендации в учебниках по стратегии таковы.
Первый элемент согласованной стратегии — четкий набор долгосрочных целей, на достижение которых она направлена. Эти цели обычно относятся к положению на рынке или состоянию, которых пытается достичь компания с помощью стратегии. Например, долгосрочные цели могут быть такими: «доминировать на рынке», стать «технологическим лидером» или предоставлять «высшее качество». Под «долгосрочностью» мы подразумеваем, что эти цели сохраняются продолжительное время[12].
Поразмышляйте над этим советом. В этой распространенной схеме стратегия изображается как набор действий, направленных на достижение некоторого «первого элемента» — долгосрочных целей. Но откуда они берутся?
Видимо, они откуда-то появляются. Возникают волшебным образом еще до того, как проведен какой-либо анализ. Если вы еще не проанализировали свой бизнес, его конкурентов, динамику соперничества и многое другое, то заявление, что вы собираетесь стать «технологическим лидером», — пустая болтовня. Это точно не поможет вашей организации понять, как двигаться вперед (подробнее см. в главе 14).
* * *
Убеждение в том, что у любого человека или организации есть одна или две основные движущие силы, просто неверно. Это фантазия экономистов и некоторых теоретиков управления. На самом деле у большинства людей и организаций есть «набор устремлений»: несколько намерений, представлений о будущем и целей, которых они хотели бы достичь. Некоторые пункты в этом «наборе» противоречат друг другу: не всего можно добиться одновременно.
Когда мне было 25 лет, я хотел стать топ-исследователем, консультировать руководителей по вопросам стратегий, иметь время для восхождений в горы в разных точках мира, научиться летать, кататься на лыжах в диких местах, овладеть математическими основами теории статистических решений, стать преподавателем, вдохновляющим учеников, пробежать 10 км, водить Morgan Plus 4 Drophead[13], легко перемещаться из глуши в залы заседаний, жениться на представительнице престижной профессии, растить счастливых и талантливых детей, иметь время для семьи и заработать достаточно, чтобы рано выйти на пенсию и купить жилье на острове Сен-Луи[14]. И мне удалось продвинуться в нескольких из этих направлений. По мере появления возможностей и проблем возникали новые устремления, отодвигая старые на задний план. Решая, что делать дальше, мне приходилось выбирать между какими-то пунктами в моем наборе устремлений.
Если бы я в начале 2018 г. оказался на месте Рида Хастингса, устремлений у меня тоже было бы много.
• Я хотел бы, чтобы компания жила и процветала.
• Меня беспокоила бы слишком высокая стоимость акций.
• Я хотел бы сохранить накопленное состояние, в основном в бумагах.
• Я не хотел бы, чтобы моя компания потеряла статус ведущего стримингового сервиса в США.
• Я мечтал бы, чтобы моя компания стала такой же фабрикой интеллектуальной собственности, как Disney, создавала собственные фильмы и находила способы повторного использования контента и персонажей, как делают Disney и Viacom (игрушки, книги, тематические парки и т. д.).
• Я хотел бы отличаться от «старой гвардии» и найти новый способ работы с талантливыми и продуктивными людьми. Я желал бы, чтобы моя компания продолжала расширять свое международное присутствие, особенно в крупных странах, которые также могут создавать контент (Великобритания, Германия, Италия, Бразилия, Мексика, Южная Корея, Япония).
• Европарламент рассматривает требование к стриминговым сервисам, что минимум 30% контента должно быть местного производства, — я хочу способствовать этому и использовать в будущем против Disney.
• Индия — огромный рынок, и я хотел бы найти способ обеспечивать там трансляции по низкой цене для подписчиков.
• Я также мечтаю, чтобы моя компания больше походила на телевизионную станцию, передающую ежедневные новости и спортивные события.
• Может, мне ориентироваться на YouTube и создать отдельный потоковый канал для контента? Иногда мне хотелось бы как-то продать свои активы и начать что-то новое, с небольшой командой, а не управлять тысячами сотрудников.
• Или я хочу взять отпуск на год и побыть с семьей.
Рид Хастингс — талантливый предприниматель, и на самом деле у него, вероятно, были какие-то из перечисленных устремлений. Намерения и мечты такого рода — предшественники стратегии, но нельзя реализовать все это, или как минимум не все сразу. Эффективная стратегия возникает в результате изучения проблем, устремлений, ресурсов и конкурентной обстановки. Столкнувшись с реальной ситуацией, талантливый лидер создает стратегию для продвижения некоторых элементов этого набора устремлений. Важно отметить, что ваши устремления — не фиксированная заданная начальная точка. Прокладывая путь вперед, стратеги часто должны выбирать между своими ценностями и амбициями. Устремления, которые выходят на передний план в конкретной ситуации, становятся не только исходниками, но и результатами. Так, в 2015 г. General Electric поставила перед собой задачу «войти к 2020 г. в десятку лучших компаний, разрабатывающих программное обеспечение». Теперь она не может быстро сократить GE Digital. Круизные судовые компании, которые ставили задачу быть в 2020 г. наиболее «увлекательными», после пандемии COVID-19 стремятся быть «самыми чистыми». Для компании Gap задача стать лидером в продаже джинсов сменилась простым выживанием.
Диагностика проблем
Диагностика — отправная точка в создании стратегии. У Netflix есть масса возможностей для анализа — цены, затраты, конкуренты, поведение покупателей, смена вкусов и т. д. Консультанты здесь играют важную роль в анализе компании и сравнении ее с конкурентами. В центре находится поведение покупателей (подписчиков), и нужно знать
