Шрифт:
Закладка:
План Б компании Dow Jones
Однако переход от традиционной печати к цифровому формату — задачка не из простых. Компания верила в свой успех, и эта вера стала ее внутренним убеждением.
Давайте рассмотрим модель оборотного капитала Dow Jones от 1992 года, периода расцвета ее старого подхода. Вот так выглядели неденежные элементы ее оборотного капитала на тот момент:3
— оборотные активы (помимо денежных средств) = 37 дней:
• товарные запасы — 4 дня;
• дебиторская задолженность — 33 дня (подписчики платят авансом, но рекламодатели производят оплату с отсрочкой; данный показатель отражает последнее);
— краткосрочные обязательства = 109 дней:
• кредиторская задолженность — 70 дней;
• незаработанные подписки — 39 дней (оплаченные, но еще не доставленные издания);
— чистая сумма этих элементов = -72 дня4
Это денежные средства клиентов стоимостью семьдесят два дня, или примерно 20% (72 дня из 365 = 19,7%), из выручки в размере 1,8 миллиарда долларов в 1992 году, которые Dow Jones могла пустить на другие нужды. Все равно что иметь 360 миллионов долларов свободных денег, на которые можно купить печатные станки, выплатить зарплату или развивать новые направления. Заплатив поставщикам (помимо всего прочего и газетной бумаги), что происходило в среднем один раз в семьдесят дней, и собрав авансовую плату за подписки, Dow Jones могла распоряжаться деньгами других людей для оплаты счетов. Но правила игры изменились. Должна ли была измениться вместе с ними и модель оборотного капитала, лежавшая в основе успеха любого издательства?
Dow Jones осваивает цифровые технологии К 1992 году компания запустила DowVision, новостную службу, предназначенную для корпоративных клиентов Dow Jones. DowVision поставляла тексты, собранные из Wall Street Journal, New York Times, Financial Times, Washington Post и Los Angeles Times, а также полученные от нового информационного агентства Dow Jones Newswires непосредственно на мониторы корпоративных компьютеров.5 Довольное первоначальным успехом в 1995 году, руководство Dow Jones обнародовало новую стратегию: «Мы переносим свои издательские стандарты в Сеть, где из-за переизбытка информации поиск нужных сведений отнимает уйму времени и усилий». Компания видела два сегмента для своих электронных услуг: индивидуальные лица или мелкие компании и крупные предприятия. Она хотела охватить оба сегмента. Dow Jones
204
разработала новые виды онлайн-услуг для индивидуальных пользователей и мелких компаний, предоставив им возможность оплачивать загрузку специальных пакетов информации, например статей, кредитной картой. С другой стороны, с крупными компаниями планировалось заключать годовые соглашения об электронном доступе к базе данных Dow Jones. Оплата, разумеется, вперед. Руководство компании не забыло, что приносило ей успех на протяжении всех этих лет — оплаченные авансом подписки!
Вскоре у раздела Wall Street Journal под названием Money & Investing появилось электронное дополнение, известное как «Интерактивное издание» Wall Street Journal (впоследствии известное как WSJ Online на WSJ.com). Оформив подписку на эту электронную газету, индивидуальные пользователи могли читать статьи онлайн. DowVision и новостной архив, Publications Library, были доступны по подписке для веб-пользователей и служили инструментом поиска для крупных компаний.
С 1999 по 2006 год Dow Jones все больше набирала цифровые обороты и в партнерстве с Reuters создала совместное предприятие — Fac-tiva, интернет-источник свежих и старых мировых новостей. Оплата, разумеется, вперед. Потом появились NewsPlus, веб-приложение к Dow Jones Newswires, и Dow Jones Financial Information Services, которые давали финансистам дополнительный онлайн-доступ к электронным СМИ, информации и директориям.6 Впоследствии был приобретен MarketWatch. сот.7 Реализация цифрового плана Б находилась в полном разгаре.
В 2006 году Dow Jones пошла еще дальше, избавившись от некоторых бумажных изданий в пользу онлайн-проектов. Она запустила Barron’s онлайн и выкупила Factiva, прекратив партнерство с Reuters. В декабре продала шесть местных газет, которые издавала многие годы.8 Исполнительный директор Рич Заннино так прокомментировал эту продажу: «Эта продажа и грядущее приобретение Factiva — наглядные примеры нашего стремления превратить Dow Jones из компании, во многом зависимой от печатных изданий, в более
205
диверсифицированную компанию, способную удовлетворить потребности клиентов во всех медиаканалах: печатных, онлайновых, мобильных и прочих».9
Сохранила бы Dow Jones до сих пор эффективность своей модели оборотного капитала, основанной на подписке?
Команда руководителей Dow Jones состояла из ветеранов, прекрасно понимавших, какую важную роль в издательском деле играет модель оборотного капитала. Приняв план Б и новую цифровую модель выручки, они сохранили важнейший элемент плана А — модель оборотного капитала компании. Давайте взглянем на показатели Dow Jones за 2006 год, чтобы узнать, что произошло:
— оборотные активы (помимо денежных средств) = 58 дней:
• товарные запасы — 3 дня;
• дебиторская задолженность — 55 дней;
— краткосрочные обязательства =135 дней:
• кредиторская задолженность — 88 дней;
• незаработанные подписки — 47 дней;
— чистая сумма этих элементов = -7 дней.10
Модель оборотного капитала Dow Jones также улучшилась —
77 дней в 2006 году (для сравнения, -72 дня в 1992 году). Основа этой модели — авансовые оплаченные подписки — все еще была в активном ходу. Компания продолжала взимать оплату за традиционные подписки на Wall Street Journal и оставшиеся местные газеты, а также за Barron’s, Factiva и новостные агентства. Большинство разделов Barron’s Online и WSJ.com требовали подписку, равно как и некоторые разделы MarketWatch. Индексы Dow Jones требовали и подписки, и лицензии. Лицензию на Dow Jones Online News можно получить за плату. Только несколько проектов, Careerjournal.com, RealEstate Journal.com и Opimon-journal.com, предлагались без подписки.
Трансформация бизнеса произошла без попрошайничества у инвесторов и финансировалась преимущественно за счет денежных средств клиентов, а драгоценная модель оборотного капитала осталась нетронутой. Что получили акционеры Dow Jones? При сохранившейся выручке в 18 миллиардов долларов чистый доход вырос более чем в три раза, с 107 миллионов в 1992 году до 386 миллионов в 2006 году. И, вероятно, в знак признания успешного перехода компании в цифровую эпоху News Corporation Руперта Мэрдока приобрела Dow Jones за пять миллиардов долларов в августе 2007 года. В качестве благодарности к ветеранам Dow Jones Мэрдок, который до приобретения заявлял о том, что сделает WSJ Online бесплатной и с рекламой, оставил все-таки модель оборотного капитала, основанную на подписке.
Уроки от Dow Jones
История Dow Jones 8с Company показывает нам, что отрицательный оборотный капитал помогает успешно преодолевать периоды перемен, вроде тех, с которыми компания столкнулась во время цифровой революции. Подобная модель приносит денежные средства клиентов, позволяющие разрабатывать новые продукты и стратегии для перехода к плану Б. Не менее важную роль сыграло и умение руководства Dow Jones 8с Company распознавать новые виды и формы содержания
