Шрифт:
Закладка:
Он утверждал, что совет директоров сосредоточится на прогнозе накопленного денежного потока. Как показано на рисунке 6, накопленный денежный поток снижался примерно до минус 2,5 млрд долларов по мере осуществления инвестиций. Затем, по мере накопления прибылей в последующие годы, эта величина росла и на седьмом году пересекла нулевой уровень. Брэдли сказал, что комиссия совета директоров будет смотреть только на окупаемость: насколько быстро компания окупит свои вложения. И теперь, глядя на переход через семь лет (более семи лет потребовалось до достижения окупаемости), Брэдли забеспокоился.
Рисунок 6. Прогнозируемый накопленный денежный поток для «Проекта Т»
Было уже десять вечера. Брэдли взял ножницы и вырезал из страницы строку окупаемости. Поработав ножницами и прозрачной лентой, он наклеил обратно на страницу исправленную кривую окупаемости. Теперь график показывал окупаемость через пять лет.
— Перерисуйте график вот так и отправьте новый вариант в типографию, — сказал он своему помощнику и начал надевать куртку.
— Брэдли, — заметил я, — вы только что потратили 40 млн долларов на аналитический консалтинг и исследования рынка. Какой во всем этом смысл, если вы собираетесь это выкинуть?
— Профессор Румельт, — ответил Брэдли, — вы не разбираетесь в стратегическом планировании. Это сражение за корпоративные ресурсы. И я намерен его выиграть.
Несмотря на решительность Брэдли, «Проект Т» так и не был реализован. Совет директоров решил, что он слишком рискован, а руководству (как Брэдли и боялся) хотелось получить более быстрый результат. В следующем году компания продала два подразделения и совершила крупную покупку. Брэдли перешел на другую руководящую должность в другой международной организации.
Проблема, отраженная в случае с Брэдли, возникает всякий раз, когда знания, ресурсы и права принятия решений не сосредоточены в руках одного человека. Если приходится узнавать чужое мнение о том, как распределять ваши ресурсы, возникает потенциальная проблема. А когда вам нужно просить кого-то дать совет, как распределять ресурсы третьего лица, все становится еще сложнее. Следовательно, качество работы над стратегией ограничивается уровнем честности и добросовестности в системе. В отличие от случая с «Проектом Т», оптимальная стратегическая работа редко включает делегирование: ее выполняет высший руководитель или небольшая группа руководителей, привлекая пользующихся большим доверием консультантов. В данном случае компания была настолько велика, что топ-менеджмент не мог понять различные стратегии и проекты, которые соперничали за благосклонность и финансирование.
Система, которой не хватает добросовестности, не сможет использовать все знания и компетенцию системы и будет действовать близоруко. У Брэдли был стимул солгать, поскольку он рисковал не своими деньгами. Если бы проект не сработал, он узнал бы об этом первым и первым стал обвинять других, что они все испортили. Если бы проект сработал, он бы много выиграл. Получение таких корпоративных ресурсов стало бы его достижением и почти наверняка привело бы к увеличению власти и заработной платы внутри компании или где-то еще[111].
Хотя члены комиссии не знали о задействованной технологии, они не были глупцами. Они понимали, что люди нередко ведут себя как Брэдли, а недостоверные данные, скорее всего, касаются более отдаленного будущего. Следовательно, они станут с недоверием относиться к обещаниям отдаленных прибылей, вынуждая компанию вести себя близоруко. Настаивать на четырехлетней окупаемости — это, возможно, разумный шаг в системе, в которой действующие лица вроде Брэдли вносят предложения далекой неинформированной комиссии.
Комиссия совета директоров понимала, что самый вероятный способ исказить факты скрыт в сложных и изощренных анализах. Денежные потоки, спрогнозированные Брэдли, были результатом сложных экономических моделей, содержащих сотни предположений о поведении потребителей, конкуренции, будущих ценах и затратах. Следовательно, комиссия склонялась к тому, чтобы не учитывать результаты такого сложного анализа и преувеличивать свою интуицию. Пусть их суждения основаны на меньшем объеме информации, но при этом они могут оказаться менее предвзятыми. Так создается вторая форма близорукости — нежелание пользоваться сторонними данными и рассуждениями.
Такая ситуация называется «проблемой агента», и на попытки выяснить, как принимать верные решения в таких запутанных ситуациях, истрачено много интеллектуальной энергии (и в основном понапрасну). В случае с Брэдли не может быть четкого ответа, если нет возможности поквитаться — какого-нибудь способа возложить на него ответственность за результат решения через шесть или десять лет. Однако любая такая система несовместима с динамичными организациями и быстрыми карьерами руководителей. Через несколько лет Брэдли повысят в должности или переведут в другую компанию, сам проект могут реорганизовать, а последующие решения других менеджеров сотрут связи между результатами и первоначальным решением.
Таким образом, корпорации часто игнорируют формальную теорию о том, как оценивать финансовую отдачу от долгосрочных проектов. Вместо дисконтирования по стоимости капитала они стремятся к быстрой окупаемости или используют очень высокие ставки дисконтирования, применяемые в краткосрочной перспективе. Дело не в том, что они невежественны и поэтому не используют изящную теорию, разработанную финансовыми экономистами. Дело в том, что эта теория игнорирует их реальные опасения по поводу некомпетентности, лжи и мошенничества. И конечно, она игнорирует связь между их премиями и краткосрочными корпоративными результатами.
За рамками анализа
Основная проблема Брэдли заключалась в том, что люди, принимавшие окончательное решение по «Проекту Т», не доверяли его суждениям и исходным данным его анализа. Один из способов работы с такими руководителями — выйти за пределы технического анализа, изменив язык и правила игры. Например, так появилась матрица BCG (Boston Consulting Group). Этот инструмент использовал четыре квадранта с яркими названиями — «Звезды», «Дойные коровы», «Знаки вопроса» и «Собаки»[112] — и серьезно повлиял на представление о корпоративной стратегии в 1970-х и начале 1980-х гг. Время от времени он появляется и сегодня.
Матрица во многом была детищем консультанта BCG Алана Закона и возникла в результате одного проекта с Mead Corporation. Она помещала каждый бизнес в один из четырех квадрантов в зависимости от темпов роста и направления денежного потока. Оси, по которым откладывали рост и долю рынка, были созданы позже для другого клиента.
В середине 1980-х мне довелось поговорить с Уильямом Уоммаком, который запустил этот проект совместно с BCG. Он только что ушел из правления Mead Corporation. Я спросил Уоммака о проблемах в Mead, которые обусловили создание такого метода. Он объяснил, что Mead несколько диверсифицировалась, занявшись новыми видами бизнеса, но в основном это компания по производству упаковки из древесины. Он сказал, что она использовала очень сложную
