Шрифт:
Закладка:
Это означает, что почти каждый день мне приходится ускорять процесс преодоления предпочтений: я то и дело вхожу в новую среду и встречаюсь с новыми людьми. В своей работе я руководствуюсь первыми впечатлениями, а они, как мы уже говорили, могут быть очень неточными. Как уже упоминалось в этой книге, предпочтения бывают много с чем связаны (например, одно из самых серьезных, которые я испытал, связано с ориентацией). Иногда меня отбрасывает к юношескому чувству незащищенности – и я не решаюсь делиться этой особенностью своей личности и своей биографии. Но я понял: чем более я уязвим, тем глубже отклик на мои идеи и тем больше людей могут позволить себе быть уязвимыми к собственным и чужим предпочтениям. Именно так мы добиваемся общего прогресса и роста.
Приступая к консультации по работе с подсознательными предпочтениями, я первым делом бросаю взгляд на фотографию моих мальчиков. Майклу десять, а Максимо – четыре. Сыновья в футболках с супергероями сидят на больших круглых качелях-гнездах, каких полно на новых игровых площадках, и широко улыбаются мне, пока я запечатлеваю редкий момент гармонии между ними. Эти двое мотивируют меня как никогда и как никто. Как бы нелогично это ни звучало, некоторые из моих самых больших профессиональных достижений связаны с этими двумя маленькими людьми. С ними я становлюсь лучше!
Моя ответственность перед моими мальчишками – в том, чтобы внести свой вклад в построение мира, в котором они могут жить, не опасаясь предпочтений, сознательных или подсознательных, где их возможности не ограничены их особенностями. Я кидаюсь в бой каждый день. Но факты свидетельствуют: что бы я ни делала, у моих сыновей и им подобных все скромнее, чем у белых сверстников, – и район, где мы живем, и дом, которым владеем, и школы, в которых учатся дети, и количество книг на наших полках, количество полных семей, и образование, и доходы родителей. Такова реальность матери двух чернокожих мальчиков в Америке. Она – причина того, почему разговоры о включенности и предпочтениях так важны для меня.
ЭННИ
Работа по переосмыслению предпочтений, развитию связей и созданию высокоэффективных команд направлена на повышение целостности – человека, команды, организации, сообщества и в конечном счете всего мира.
Я не понимала, что это на самом деле означает, пока не углубилась в работу. На самом деле, размышляя о своем детстве и ранней юности, я потратила огромное количество времени и энергии, пытаясь быть той, кем, по мнению других, была или должна была быть. Будучи ребенком, я жила на два мира, стремясь одновременно радовать семью и быть популярной среди сверстников. Дома мы не понимали друг друга с родителями, а в школе я чувствовала себя изгоем.
Перенесемся в начало моей карьеры. Тогда у меня все шло неплохо, но я еще не полностью раскрепостилась и раскрылась как личность. На работе я чувствовала: меня побуждают вести себя определенным образом, чтобы соответствовать окружению. Я была в зоне ограниченной результативности. Но перед моими глазами вставал путь родителей, американцев в первом поколении, настойчивость, стойкость и мужество, которые они проявляли каждый раз, поднимаясь с колен. Без такой твердости характера я не смогла бы обрести целостность. В конце концов я поняла: для нормального общения с людьми мне необходимо преодолеть то самое желание «соответствовать» – для начала нужно было понять, кто же я, а значит, принять все свои недостатки и слабости, а также сильные стороны и стремления. И, конечно, постоянно изучать свои предпочтения.
Убеждаю и призываю вас сделать то же: вглядеться в самих себя, противостоять своим подсознательным предпочтениям, выявляя их. Они есть у всех. Это совершенно нормально. Но пока мы не сделаем их зримыми, пока не начнем их понимать, мы не сможем конструктивно преодолеть их, не сможем в полной мере реализовать все лучшее в нас, не сумеем помочь другим сделать то же и общими силами создать впечатляющий позитивный импульс.
Как лидер, вы способны иметь огромное влияние на работе, в профессиональном сообществе, во всем мире. Каждый из нас – личность с уникальным опытом, навыками и перспективами, с помощью которых можно осуществить все, описанное в этой книге. Наша сила – в сходстве и различии одновременно, и прогресс всегда может быть достигнут совместными усилиями. На самом деле я глубоко убеждена: чтобы стимулировать, мотивировать и вдохновлять устойчивые системные изменения, мы должны делать это вместе. В этом красота и сила человечества. Объединяясь, мы воистину становимся успешнее.
Предпочтения, справедливость, разнообразие и включенность всегда были важными темами в деле эффективности и вовлеченности кадров. Закон о гражданских правах, запрещающий дискриминацию по признаку расы, цвета кожи, религии, пола и национального происхождения, приняли в 1964 году. Это не так уж давно: если бы вы родились в год принятия этого закона, в 2020 году вам исполнилось бы пятьдесят шесть. До 1978 года и принятия Закона о недопущении дискриминации беременных женщины могли быть уволены за то, что забеременели, не имея защиты, предписанной законом. Чтобы защитить людей с ограниченными возможностями, понадобилось еще двенадцать лет – это случилось благодаря принятию в 1990 году Закона о гражданах США с ограниченными возможностями. В конце 1960-х и в 1970-х предпринимались определенные усилия по восстановлению ветеранов Вьетнама на прежних рабочих местах, но только в 2000-х мы увидели широко распространенные инициативы по найму ветеранов в государственном и частном секторах – ради реинтеграции ветеранов войн в Ираке и Афганистане. Жертвы дискриминации на рабочем месте и притеснений по признаку сексуальной ориентации / гендерной идентичности в Америке не имели защиты на федеральном уровне вплоть до июня 2020 года…
С каждым из этих политических сдвигов наблюдалось увеличение числа трудовых ресурсов. С каждым изменением в составе или демографии рабочей силы мы видим необходимость устранения предпочтений, которые проявляют друг к другу старые и новые работники. Эти предпочтения могут повлиять на корпоративную культуру, и такая проблема не стремится к сглаживанию – она остается постоянной: общество меняется. Бумеры продолжают работать – и в отношении их работы существует множество предпочтений. Со вступлением в ряды трудовых ресурсов поколения Z возникает предпочтение насчет стиля общения и ожиданий его представителей. По данным Бюро переписи населения США за 2018 год, неиспаноязычные белые впервые составили менее половины населения страны в возрасте до 15 лет, и демографы прогнозируют, что к 2045 году белые станут американским меньшинством. То, как общество и работодатели оценивают вклад людей с ограниченными возможностями и, в частности, с когнитивными отклонениями, означает, что нам необходимо переосмыслить подход к труду и учесть преимущества этой талантливой группы. Многие организации сосредоточены на том, чтобы идти в ногу со временем и привлекать лучшие таланты, учитывая развитие демографической ситуации. Это предусматривает освоение дополнительных специальностей и активную работу по решению проблем высокопрофессионального специалиста, переходящего в новую отрасль, проблем родителей, проблем людей, ухаживающих за пожилыми родственниками (со временем они вернутся на рынок труда), и, разумеется, проблем ветеранов.
Эти подробности перечисляются не для того, чтобы поразить вас, а для того, чтобы подчеркнуть, насколько вечна проблема предпочтений. Она не устаревает: детали могут меняться, но предпочтения останутся естественными для человека и человеческих взаимоотношений. Переосмысление наших взглядов на предпочтения, развитие значимых связей и проявление мужества гарантируют нам постоянную нацеленность на создание высокоэффективных команд.
Лидерство – высокое призвание, и в самые трудные моменты, когда мы оказываемся на передовой управленческой карьеры, мы должны напоминать себе: это и привилегия, и важная работа. Покойный ныне профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен заметил: «Квалифицированное управление – одна из самых благородных профессий», говоря о влиянии, которое мы каждый день оказываем на благосостояние наших сотрудников, их семей и общества.
Многие из нас воображают себя великими лидерами. Мы воспринимаем весомость руководства с той позиции, на которой находимся, используем как формальные, так и неформальные полномочия, укрепляем доверие подчиненных. Немногие считают себя инклюзивными лидерами, но лидерство не может быть эффективным без включенности. Так было и так будет всегда.
Нас,
