было "текучим, распределенным и ситуативным" и доставалось людям с наибольшими навыками и опытом в определенной области, от охоты до миротворчества. 4 Лидерство и следование взаимно развивались для решения проблем социальной координации. Например, для решения проблемы, куда пойти на охоту, наличие лидера, который был опытным охотником, позволяло принять решение быстро и точно.

Все изменилось с развитием больших сообществ и учреждением бюрократий и их структурных, формальных ролей лидеров, которые в конечном итоге превратились в наследственное лидерство и аристократию. Теории лидерства "великих людей" начала XX века отражают эту точку зрения и предполагают, что великие лидеры обладают выдающимися, генетически обусловленными чертами, такими как доминирование или интеллект. Вспомните Джека Уэлча, Стива Джобса и Элона Маска. Согласно этой точке зрения, лидерами были мужчины, и ими рождались, а не становились; если вы были женщиной или не обладали нужными генами, ваша судьба - быть последователем. 5

Когда теории великих людей вышли из моды, исследователи попытались найти черты личности, характеризующие настоящего лидера. Наиболее известной моделью личности является "Большая пятерка", состоящая из пяти широких личностных черт: добросовестности, покладистости, эмоциональной стабильности, экстраверсии и открытости. Однако корреляции между ценностями лидеров по "Большой пятерке" и удовлетворенностью последователей работой, их удовлетворенностью лидером, их восприятием эффективности лидера и эффективностью группы лидера оказались в диапазоне от нуля до малого. 6 Более того, большинство этих исследований только коррелируют переменные, не прогнозируя будущую эффективность на основе "Большой пятерки", что приводит к завышению оценок и завышению результатов.

Подобно тому как влиятельные психологи личности критиковали подход, основанный на чертах, за игнорирование роли процессов и ситуации, исследователи лидерства признали тщетность попыток понять лидерство с точки зрения черт. Теории лидерства, основанные на непредвиденных обстоятельствах, разработали модели, которые предписывали, как лидеры должны принимать решения в зависимости от ситуационных факторов. 7 Широко известная модель непредвиденных обстоятельств Врума и Яго, например, утверждает, что лидеры должны сначала спросить себя, важно ли решение; если нет, они должны спросить, важна ли приверженность команды этому решению; затем, если нет, они должны выбрать автократический стиль принятия решений и принять решение без участия команды. 8 Эти теории с тех пор вышли из моды, по крайней мере в академических исследованиях. Основная трудность заключалась в определении различных обстоятельств, влияющих на то, как лидеры должны принимать решения.

Далее внимание было сосредоточено на стилях лидерства, или моделях поведения, которые лидеры постоянно используют в общении с другими людьми, таких как транзакционное, трансформационное, свободное или аутентичное лидерство. Стили лидерства обычно сильнее коррелируют с эффективностью лидеров, чем "Большая пятерка". Однако, если рассматривать только исследования с более строгим дизайном, где данные собираются из нескольких источников (лидеров и последователей), а также на протяжении длительного времени, корреляции все равно остаются небольшими. 9 Тем не менее, стили лидерства остаются очень популярными, о чем свидетельствуют бесчисленные книги о трансформационном и аутентичном лидерстве. Тем не менее, сохраняется несколько трудноразрешимых проблем. Во-первых, учитывая, что стили лидерства концептуализируются на относительно высоком и абстрактном уровне, насколько эффективно они помогают руководителям справляться с повседневными задачами? Например, предполагается, что трансформационный лидер должен оказывать "идеализированное влияние", но что это означает в конкретной ситуации, когда руководитель занят? Во-вторых, игнорируется контекст. Должны ли лидеры всегда быть трансформационными или всегда быть транзакционными? Принцип экологической рациональности , а также здравый смысл подсказывают, что разные ситуации требуют разного поведения. Но теории стилей лидерства не дают никаких указаний относительно того, когда следует использовать каждый стиль.

Другие теории лидерства также предлагают мало практических советов по решению повседневных проблем, с которыми сталкиваются лидеры. 10 Рассмотрим романтическую точку зрения на лидерство, согласно которой лидеры на самом деле не так уж и влиятельны; вместо этого романтическое восприятие последователей создает образ лидеров, которые чуть ли не в одиночку формируют и изменяют ход развития организаций, наций и истории. Или рассмотрим теории эмерджентного лидерства, которые стремятся описать, как лидерство возникает в результате взаимодействия людей. Все эти точки зрения отражают нечто важное в сложном феномене лидерства, и все же вопрос остается открытым: Как они дают практические советы людям, пытающимся стать лидерами? Рассмотрение лидерства как принятия решений и изучение конкретных эвристик лидерства решает эту проблему.

Лидерство как принятие решений

Анекдот, рассказанный американским ботаником Дэвидом Фэйрчайлдом, повествует о реакции президента США Герберта Гувера на рассказ Фэйрчайлда о планируемой экспедиции по поиску новых растений. Гувер спросил: "Вам придется принимать решения в этой поездке? Если нет, то я хотел бы поехать с вами. Я устал принимать решения, одно за другим, целыми днями. Я представляю себе рай как место, где никому и никогда не нужно принимать решения". 11

Ведущий мыслитель в области менеджмента Питер Друкер считал принятие решений квинтэссенцией функций руководителя: "Принятие решений - это специфическая задача руководителя.... Принятие решений, которые оказывают значительное влияние на всю организацию, ее деятельность и результаты, определяет руководителя". 12

Аналогичным образом, основополагающая работа Саймона и Марча установила, что принятие решений является ключевой функцией лидера. 13 Действительно, большинство лидеров каждый день принимают множество решений, некоторые из них более мелкие, а некоторые более крупные. Как же на самом деле лидеры принимают решения? Как они решают, например, выделить ли ограниченное время на встречу с сотрудником или звонок потенциальному клиенту, критиковать ли сотрудника за некачественную работу и как это сделать, кого продвигать в команде? Чтобы принять эти и многие другие решения, руководители используют свой адаптивный инструментарий эвристики.

Адаптивный набор эвристических инструментов лидеров

Хорошее лидерство состоит из набора инструментов, наполненного правилами большого пальца, и интуитивной способности быстро понять, какое правило уместно в том или ином контексте. 14 Митч Мейдик, бывший президент Международного университета Флориды, утверждает, что лидеры используют свой личный набор инструментов, который содержит калейдоскоп правил большого пальца, полученных на собственном опыте. Эти правила - умная эвристика, которую лидеры со временем усваивают на основе собственного опыта или наблюдая за другими. По словам Мейдика, такие правила "являются разменной монетой для опытных генеральных директоров и руководителей высшего звена". 15

Интервью Мейдика с двадцатью руководителями крупных американских компаний выявили множество эвристик лидерства. 16 Например, бизнесмен-миллиардер Микки Арисон, председатель совета директоров и бывший генеральный директор Carnival Corporation (крупнейшего в мире оператора круизов) и владелец профессиональной баскетбольной команды Miami Heat, поделился этой эвристикой лидерства:

Нанимайте хороших сотрудников и позволяйте им выполнять свою работу.

Эта эвристика схожа с принципом Харнака Общества Макса Планка: создайте исследовательскую группу вокруг ведущего мирового ученого и предоставьте ему абсолютную свободу в реализации исследовательской программы. Этот принцип укрепляет доверие