Чтобы продемонстрировать способность бренда формировать ожидания, я несколько лет назад провел простой эксперимент с участием студентов программы MBA. Сначала я спросил группу студентов, сколько они готовы заплатить за пару качественных серег из 18-каратного золота с двумя бриллиантами по 0,3 карата. Затем я спросил вторую группу студентов, сколько они готовы заплатить за такие же серьги, только на этот раз я добавил слова «от Tiffany». Тот же вопрос я задал и третьей группе, только на этот раз изменил «от Tiffany» на «от Walmart».

Результаты впечатляют. Средняя цена на серьги без указания бренда составила 550 долл. С добавлением бренда Tiffany средняя цена увеличилась до 873 долл. — почти на 60%. Это увеличение произошло исключительно за счет бренда. С брендом Walmart ожидаемая цена упала до 81 долл., что на 85% меньше по сравнению с украшением без бренда и на 91% меньше, чем на украшение от Tiffany.

Это исследование высвечивает способность бренда формировать наше восприятие. Например, «хорошее качество» означает совершенно разные вещи, когда речь идет о Tiffany и Walmart. Кроме того, опыт покупки и ношения серег от Tiffany отличается от опыта ношения серег от Walmart. Различие между брендами заключается не только во внешнем виде: вы не сможете отличить серьгу Tiffany от серьги Walmart на расстоянии.

Такая динамика проявляется во многих ситуациях. Мой коллега из Северо-Западного университета Брейден Кинг вместе с Джерри Кимом из Колумбийского университета провели интересное исследование: они оценивали точность решений судей при определении болов и страйков[10]. Исследователи обнаружили, что судьи в целом работали достаточно четко. Однако когда бросал питчер, участвовавший в Матче звезд, судьи в спорных ситуациях склонялись на его сторону, считая, что болы на самом деле были страйками. Разница довольно заметна: судьи доверяли питчерам с «хорошими брендами»[11]. Возможно, они думали примерно так: «Ну, мяч прошел близко. Этот питчер хороший, поэтому тут должен быть страйк».

Бренды выделяют продукты

Возможно, самый важный способ увеличить ценность бренда — дифференциация продуктов. На конкурентном рынке трудно добиться успеха без дифференциации. Когда клиенты осознают, что все предложения похожи, они, как правило, сосредоточиваются на цене. Это вынуждает компании снижать цены (и маржу), чтобы сохранить долю рынка, а это уменьшает прибыль. В экстремальном случае организации работают на уровне безубыточности, практически не получая прибыли.

Бренды обеспечивают четкую основу для дифференциации. За узнаваемый дорогой бренд будут платить больше. Вся сделка меняет вид: люди имеют дело не с каким-то ширпотребом, а с чем-то неповторимым. Трудно искать выгодную цену, когда речь идет об уникальных брендах. Разве можно сравнить куртку без бренда и куртку Patagonia? Нет.

Дифференциация связана не только с восприятием — бренды могут изменять наше представление о продуктах. Несколько лет назад одна группа исследователей использовала технологию сканирования мозга, чтобы оценить, как люди реагируют на газировку без бренда и на Coca-Cola. В первом случае люди оценивали напиток чисто по ощущениям — откликались на вкус и аромат. Узнав, что они пьют Coca-Cola, люди вели себя совершенно иначе: сканирование мозга показывало активацию других частей мозга[12].

Бренды привлекают и удерживают сотрудников

По мере улучшения состояния мировой экономики все больше компаний пытаются привлечь и удержать специалистов высокого уровня. В этом процессе брендинг играет решающую роль: люди хотят работать в компаниях с положительными брендами и стараются избегать организаций со слабыми или отрицательными брендами.

Группа под руководством профессора Надера Тавассоли из Лондонской школы бизнеса недавно изучала влияние брендинга на комплектование штатов. Результаты оказались ошеломляющими: чем сильнее был бренд, тем меньше зарабатывали руководители. В компаниях с популярными брендами люди соглашались на более низкую зарплату. Логичное объяснение состоит в том, что люди стремятся работать в организациях с сильными брендами и поэтому более гибки и уступчивы, когда дело доходит до переговоров о зарплате[13].

Разумеется, сильный бренд помогает при найме сотрудников. Люди хотят работать на бренды, которые им нравятся: Apple, Starbucks, Google и Amazon имеют возможность нанимать лучших специалистов в мире просто потому, что их бренды создают ощущение уникальности и признания.

Современные проблемы брендинга

Хотя брендинг исключительно важен, создать сильный бренд в современном сверхсвязанном мире очень сложно. Создатели бренда часто упоминают три особые проблемы: деньги, последовательность и хлам.

Проблема № 1: деньги

Первая и, возможно, самая серьезная проблема — деньги, или работа с краткосрочными финансовыми трудностями. Проблема связана с очень простой ситуацией: руководителям предприятий необходимо обеспечивать финансовые результаты в краткосрочной перспективе, а бренды — долгосрочные активы. Руководители, которые достигли квартальных целей по прибыли, получают вознаграждение, а те, кто превысил их, — нередко и щедрое вознаграждение. Такое положение справедливо для публичных, а также многих частных компаний; частные инвестиционные предприятия в целом обычно ориентированы исключительно на быстрые результаты.

Прогресс в долгосрочных инициативах (например, создание сильного бренда в государственных и частных компаниях) важен, но еще важнее обеспечивать краткосрочные финансовые цели. Один из моих бывших коллег в Kraft Foods[14] заметил: «Хорошие цифры не гарантируют успеха. Но плохие будут преследовать вас регулярно».

Бренды — долгосрочные активы. При правильном управлении бренд может существовать десятилетия или века. Например, Sony, Tata и Veuve Clicquot были созданы в 1946, 1846 и 1772 годах соответственно. Все эти бренды сохраняют ценность и сегодня.

Практически вся ценность бренда находится в будущем, финансовые доходы текущего года составляют очень малую часть от общей суммы. Если бренд обеспечивает стабильный поток денежных средств в течение неограниченного времени, только 5% его стоимости приходится на первый год (при условии, что ставка дисконтирования равна 5%).

Если менеджер вынужден выбирать между инвестициями в бренд и невыполнением краткосрочных финансовых целей, большинство смекалистых менеджеров предпочтут получить краткосрочную финансовую отдачу. Обычно такое решение оптимально для карьеры: менеджера, который увеличивает краткосрочную прибыль, но наносит ущерб долгосрочному здоровью бренда, часто награждают, а менеджера, который инвестирует в бренд за счет краткосрочных результатов, нередко наказывают. Эту проблему подчеркивает и анализ затрат и выгод для инициативы по созданию бренда. Затраты понятны, хорошо поддаются количественной оценке и возникают немедленно. Выгоды неопределенны, с трудом поддаются количественной оценке и находятся где-то в будущем.

Удивительно легко бренды могут попасть в так называемый порочный круг брендинга. Он начинается с того, что руководитель борется со слабыми финансовыми результатами и пытается достичь какого-то краткосрочного уровня прибыльности. Чтобы увеличить продажи и прибыль, менеджер развертывает программы, которые имеют существенный краткосрочный эффект, например ценовое стимулирование или тактическую цифровую рекламу. Для их финансирования сокращаются расходы на программы с меньшей краткосрочной выгодой, например на