Шрифт:
Закладка:
Всю эту информацию он получал из рук начальника производства. И только иногда удивлялся: почему так часто ломается инструмент и постоянно приходится превышать смету? На это у В. всегда были ответы. Всегда были виноваты другие.
Многие люди уволились. В какой-то момент было принято решение объединиться с другой компанией. Появился партнер, который был заинтересован в финансовом контроле. Он начал дотошно проверять как текущие затраты, так и предыдущие отчеты. Это вызвало ярость начальника производства. Сначала он пытался его дискредитировать. А затем, обвинив руководителя, партнера и всех вокруг в нечестности, ушел. При этом, пользуясь тем, что был вхож в семью, постарался поссорить руководителя с его родными.
После его ухода выяснилось следующее: достаточно долгое время он отбирал у фирмы заказы. Когда его просили отвезти смету, он приезжал к заказчику и говорил: «Я построю на 10 % дешевле». Многие соглашались.
Он строил. При этом используя рабочих фирмы, инструменты и значительную часть материалов с других объектов компании.
Львиная доля затрат были на ней, а все деньги он клал себе в карман. Выяснилось это, когда его объект дал течь и заказчик пришел в компанию с претензиями. Но в ней такого договора и работ не числилось. И заказчик вспомнил, что да, это строил В.
Воровство материалов и пренебрежение технологией привело к тому, что на многих объектах качество было ниже среднего.
Многие объекты потом переделывали за счет компании. В результате руководителю самому пришлось ездить на объекты и разговаривать с недовольными заказчиками, исправлять все недоделки за свой счет. «Как же так? — восклицал руководитель. — Он же друг!»
Этого можно было избежать, если бы руководитель сам время от времени контролировал положение вещей, а не доверял безоглядно старому другу. Хотя «звоночки» были и до того:
В. хвастался, что в прежние времена воровал у завода электричество, попадался на вранье. Но это не насторожило руководителя. Образ «старого друга», который не предаст, был сильнее.
Виноват ли В.? Да, конечно. Но главная вина — на руководителе. Желание ради удобства отдать все на откуп начальника производства и излишнее доверие сыграли с ним очень плохую шутку.
Недаром во многих организациях запрещено нанимать на работу родственников руководителей.
Характерные признаки мелкого хищника
• Демонстрирует дружеские отношения в служебной обстановке.
• Хвастается, врет о своих достижениях, демонстрирует нарциссическое самовосхваление. «Я самый умный, поэтому всех обведу вокруг пальца и возьму то, что хочу».
• Гордится, что умный и хитрый. Это важный маркер. Обычно манипулятор не может удержаться, чтобы не похвастаться какой-нибудь хитрой операцией. Обращайте на это внимание. Значит, после окончания периода создания созависимых отношений эта сверхспособность будет обращена против «хозяина».
• Использует потенциал дружбы с начальником для укрепления своего положения в компании.
• Стремится оградить начальника от других, стать эксклюзивным поставщиком информации, мнений, навязывает свое видение.
• С легкостью бросает прежнего «хозяина», если ресурс исчерпан, и перемещается к другому.
• Склонен к махинациям.
Что делать
Дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе.
Дж. Рокфеллер
Прежде всего, крайне нежелательно принимать друзей и близких родственников друзей на работу. Но если уж так получилось или у вас в процессе сложились дружеские отношения, что происходит достаточно часто, то варианты разрешения ситуации будут следующими.
• Договориться «на берегу». Уже на этапе разговора о приеме на работу четко сказать: «Мы с тобой в особых отношениях — ты мне друг (родственник и тꖶ. д.). Значит, я с тебя и требовать буду больше, чем с остальных. Личное обращение — “друг”, “дядя Вася” — мы оставляем за порогом. Здесь все называют меня Василий Петрович. Ты будешь должен не только показывать пример дисциплины, но и работать лучше остальных. У меня сложившийся коллектив, поэтому первое, что ты должен сделать, — влиться в него. С каждого я требую прежде всего не реализации личных амбиций, а соблюдения интересов компании. Тебя это устраивает? Если да, пойдем дальше».
• Хвалите в ответ. Говорите, как цените его за действительно что-то полезное. За энергичность, предприимчивость, искреннюю дружбу. Создавайте контрсозависимость. Изучайте его/ ее ценности и вербуйте на них.
• Управляйте повесткой. Не допускайте, чтобы новоявленный друг диктовал, как вы будете проводить свободное время. Допустим, он говорит: «Приглашаю в эти выходные на шашлык». Ответьте: «К сожалению, в эти не могу. Дай-ка посмотрю. Давай на следующей неделе. Я тебе скажу накануне, если получится».
• У вас в компании должны быть должностные инструкции. Продумайте их еще раз с учетом этого человека. Потребуйте у него подписать их. Закон един для всех.
• Оговорите свою позицию с теми, кто может быть втянут в эту ситуацию, — с родственниками, друзьями и другими третьими лицами, с которыми могут быть испорчены отношения.
• Проверяйте. При возникновении проблем сразу же дайте человеку обратную связь высокого качества. Расскажите ему, что он делает хорошо, а что должен исправить.
• Не рассчитывайте на то, что именно друг или родственник будет вести себя идеально. Делайте себе заметки о результатах его деятельности.
• Если дело серьезное, расскажите об этом третьим лицам. При обидах или обвинениях, попытках надавить на жалость или вину ставьте вопрос в денежном выражении: «Слушай, его деятельность обошлась мне в такое-то количество убытков. Кто мне будет их компенсировать? Может быть, ты?» Обычно, если речь заходит о деньгах и перспективе заплатить, люди становятся очень прагматичными.
• В любом случае сделайте так, чтобы ваше отношение к этому сотруднику и другим было одинаковым. А может быть, к своему даже более строгим. Если вы в начале дали себе правильные установки, никто ни о чем даже не догадается.
• И только потом, когда иерархия власти будет установлена, давайте ему особые права или особые поручения. Это полезно.
• Непредвзято разберитесь, какие эмоции вы испытываете к человеку. Сверхдоверие, желание помочь? Если в вас борются лояльность к своему с обязанностями руководителя, значит, налицо конфликт частей личности. Необходимо разобраться в себе.
• Понимая природу человека — то, что он заберет ровно столько власти, сколько вы ему отдадите, — надо выстраивать отношения таким образом, чтобы все нити оставались в ваших руках. Не оправдывайте себя тем, что вы добрый. Это не доброта, а слабость и неумение разрешить конфликт частей личности.
• Изучайте как явные, так и теневые стороны друзей, врагов, любых людей. И отслеживайте проявления своей природы, свои симпатии и антипатии.
• Иногда надолго отдалите человека под благовидным предлогом.
