мы выступаем против бюрократического подхода к поиску талантов, который оказывает медвежью услугу американской экономике, а также многим жителям США и других стран, и стремимся его реформировать. Мы называем бюрократическим подход, который старается свести к минимуму ошибки и убытки и больше всего ценит консенсус. Он требует, чтобы все играли по одинаковым, чрезмерно жестким правилам, чтобы индивидуальность скрывалась или даже искоренялась и чтобы никто никогда и никуда не торопился. Тогда можно успеть придумать еще какой-нибудь набор бесконечных процедур. В итоге все сводится к процессу найма, в котором главную роль играют «костыли» и «трясина» (сейчас два этих термина становятся очень популярны в политологии) и который привлекает соискателей в основном со схожим темпераментом. Почти всем вам известна стандартная бюрократическая процедура собеседования. В комнате собирается кучка людей, вооруженных заранее подготовленными вопросами (и ответами); сам процесс для них часто скучен, и они надеются, что хоть что-то получится. Они хотят найти кого-то «достаточно хорошего», кто способен обеспечить консенсус, вести себя порядочно и прежде всего поменьше возражать другим.

Мы реалисты и понимаем, что от этих подходов никогда не удастся избавиться полностью, хотя бы потому, что бюрократия распространена слишком широко. Тем не менее в деле подбора персонала мы революционеры, и нам кажется, что многие из вас способны на что-то лучшее, чем типичный подход. Когда речь зайдет о талантах, мы попытаемся научить вас, как думать вне бюрократических рамок.

В этой книге мы говорим об очень специфическом типе таланта — творческой искре. Именно для него бюрократический подход смертельно опасен. Говоря о творческой искре, мы имеем в виду людей, которые генерируют новые идеи, основывают новые учреждения, разрабатывают новые методы применения известных продуктов, возглавляют интеллектуальные или благотворительные движения либо вдохновляют других своим присутствием, лидерством и харизмой независимо от контекста. Все эти люди обладают даром: они могут улучшить мир, переосмыслив будущее, сделав его другим и лучшим. И поскольку таких людей нередко найти нелегко, они способны оказаться на любом уровне организации. Это может быть исполнительный директор или другой высший руководитель, а также новый директор по маркетингу, который поставит ваш традиционный подход к рекламе с ног на голову, или даже интерн, который спросит: «Почему бы нам не запустить новый подкаст?» Если вы хотите найти таланты, находящиеся на пути наверх, — а мы считаем, что действовать надо именно так, — вам нужно отточить навыки поиска творческой искры, а не просто людей с длинным списком достижений.

Вопрос поиска талантов — на самом деле важнейший. Когда мы — Дэниел и Тайлер — читаем предложения по проектам, которые оказываются на наших столах, мы часто видим, что по-настоящему редкий ресурс — именно талант, а не деньги. Тайлер читает предложение по созданию мозгового треста в Индонезии, но кто будет директором и кто станет собирать деньги? Дэниел читает предложение о добыче ресурсов на астероидах в глубоком космосе, но найти человека, обладающего одновременно и достаточной хуцпой[6], и авторитетом, чтобы провернуть такой межпланетный проект, очень сложно. «Кто будет драйвером этого проекта?» — такой вопрос звучит снова и снова, и вы наверняка тоже сталкивались с ним в своей работе. Слишком часто хорошего ответа не находится — не потому, что соответствующего таланта не существует, а потому, что его трудно найти и мобилизовать. Работники и лидеры, которые могут по-настоящему добиться цели, в большом дефиците, причем неважно, о какой именно работе речь: строительстве новой церкви, написании нового поп-хита или основании успешной компании, которая даст надежные рабочие места многим другим талантливым сотрудникам.

Талант — настолько редкий и важный ресурс, что это проявляется даже на уровне макроэкономики. Проще говоря, талантливых работников меньше, чем капитала, который готов их финансировать. Об этом свидетельствуют сравнительное изобилие венчурных компаний и так называемый избыток сбережений. Японский конгломерат SoftBank, на счетах которого лежат миллиарды, превратился в крупнейшую в мире венчурную фирму, но ему не всегда удается найти правильные возможности и он совершает немало ошибок, например финансирование WeWork и ее основателя и исполнительного директора Адама Неймана. Фонды национального благосостояния таких разных стран, как Сингапур, Норвегия и Катар, ищут новые, все более разнообразные способы вложения излишков средств. У них есть деньги, и они нуждаются в талантах, которые всегда будут в дефиците[7].

Если посмотреть на кривую роста производства в США начиная с 1960 г., то, по лучшим доступным оценкам, не менее 20–40% этого роста было обеспечено более эффективным распределением талантов. В 1960 г. страна на удивление плохо распоряжалась доступными талантами — отчасти из-за предрассудков и ошибочных представлений. Например, 94% врачей и юристов были белыми мужчинами. В 1952 г., когда Сандра Дэй О’Коннор[8] показала третий результат среди выпускников своего курса в Гарвардской юридической школе, она смогла получить лишь должность секретаря юриста. И в прежние времена, и даже сейчас мы не всегда даем самым продуктивным сотрудникам работу, которая подходит им лучше всего. Иными словами, мы недостаточно использовали и используем человеческий талант — можно даже сказать, что он пропадает втуне. Это плохо для экономики, но это еще и человеческая трагедия для тех, кому не удалось подняться на новый уровень. Она вредит нашему духу и моральному состоянию[9].

Когда звучит слово «дискриминация», мы в первую очередь вспоминаем о расе, поле или сексуальной ориентации. Эти проблемы до сих пор очень серьезны; они настолько глубоко укоренились, что из-за них американское общество наделало и множество других ошибок, связанных с распределением талантов. Использовали ли мы максимально эффективно «ботаников» и интровертов в 1970-е? А как насчет людей с ограниченными возможностями, или недавно прибывших иммигрантов, или низкорослых? Предрассудки искажали — и до сих пор искажают — многие наши решения, связанные с поиском и распределением талантов.

Данные о доходах американцев показывают, что талант все больше становится ограничением. Если посмотреть на цифры за 1980–2000 гг., то главным драйвером разницы в доходах — примерно в 75% случаев — было наличие или отсутствие высшего образования либо ученой степени. Но вот когда мы смотрим на рост разницы в доходах в 2000–2017 гг., то на долю образования приходится уже всего 38% разницы. (На данном этапе достаточно знать, что если каким-то фактором объясняется 100% разницы, то он объясняет ее полностью, меньшие цифры означают более слабую связь, 0% — полное отсутствие связи. Падение с 75 до 38% — весьма значительное снижение объяснительной силы.) В этот последний период неравенство доходов по большей части наблюдается внутри одних и тех же образовательных групп. Иными словами, само по себе образование может довести вас лишь до определенного уровня; реальную разницу даст ваш талант, выходящий за рамки образования