административное противоречие, которое логично выделяется из условия задачи. О нем, как правило, говорит сам заказчик. Зачастую АП – это нежелательный эффект, который нужно устранить, предъявив к системе определенные требования. Так определяют углубленное противоречие, то есть техническое.

Дальше система представляется такой, какой она должна быть в результате устранения нежелательного эффекта, – избавившейся от негативного фактора и сохранившей положительные качества. Таким образом формулируется ИКР. Когда разработана концепция идеального результата, он сравнивается с текущим состоянием системы, на основании чего ищут причины ее несовершенства. Эти причины и составляют ТП – техническое противоречие, выявление и устранение которого приводит к решению проблемы.

Мы можем идти к решению задачи с разных сторон. Формулировать парадоксы, увеличивать необходимый результат в сотни раз, формулировать идеальные решения или примерять на себя разные роли. Для разных людей, для разных задач могут больше подойти те или иные методы.

Методы, описанные выше, как минимум могут вызывать некоторое недоумение, но дайте почитать это ребенку, и он примется выполнять. В вашем же закостенелом мозгу это выглядит странно. Непривычно.

Но в этом весь секрет. Нельзя купить другие лыжи, чтобы ехать на сноуборде. Нельзя действовать так, как вы привыкли, чтобы получить принципиально иной результат. Позвольте себе учиться мыслить иначе. Отступите от правил. Правила созданы в помощь идиотам, которые не умеют принимать решения. А вам надо их принимать. Решения. Правила – не обязательно.

Нельзя играть по правилам и придумать решения, при которых получится:

✓ Увеличить поток туристов в страну путем легализации марихуаны.

✓ Защитить ребенка от отравления бабушкиными лекарствами путем покрытия таблетки слоем состава, вызывающего рвотный рефлекс у ребенка, но недостаточным, чтобы вызвать то же самое у взрослого.

✓ Выиграть политическую гонку у конкурентов, раздавших огромное количество пакетов с провизией своим избирателям, просто выпустив статью в местной газете о том, что в подарочном пакете находятся икра, копченая колбаса и бутылка водки (которых там и не должно было быть), заставив избирателей поверить, что они там были и их кандидат «проворовался».

У меня все в порядке!

А если мне не надо решать никакие задачи? У меня и так все хорошо.

Это болезнь современного бизнеса. Владельцы бизнеса начинают заботиться о своем предприятии в тот момент, когда жопа уже в огне.

Знаете, почему количество больных раком резко возросло за последнее время? Его стали лучше диагностировать. Просто стали чаще выявлять на ранних этапах.

Вам следует диагностировать свой бизнес непрерывно.

С целью совершенствования. Вам нечем заняться? Найдите ограничивающий фактор. Особенно большое значение это имеет в производстве или других сферах, где есть четкая последовательность и вероятностные отклонения. Если деталь А состоит из деталей Б и В, то ее нельзя собрать, пока не будут произведены детали Б и В. Но каждую деталь работник может производить 10 минут, может 12 минут. Поэтому в жесткой связке два аспекта – взаимозависимость процессов и вероятностные отклонения, которые можно учитывать только совместно. Почему это так важно?

Маэстро «теории ограничений» Элияху Голдратт очень красочно объяснил необходимость учета этих двух показателей совместно на примере с походом детей.

До конечной точки требовалось пройти 20 км. Скорость движения известна – примерно 4 км/ч. Плюс привал 1 час. Таким образом, на все про все требовалось 6 часов.

Однако реальная скорость оказывается значительно ниже планируемой. Почему так происходит? Колонна растянулась на километр. И дистанция между ребятами постоянно увеличивается. Кто-то засмотрелся на природу, кто-то устал и начинает отставать, кто-то остановился попить воды и никак не может догнать идущего впереди. Предпоследним в колонне с наибольшим отставанием еле-еле идет толстячок. А сразу за ним – парень, который может идти значительно быстрее, но по факту он может сократить расстояние в пределах 3 метров между собой и толстячком.

Колонна ребят – цепь взаимосвязанных событий. Отставание каждого из них – вероятностные отклонения. При такой ситуации цепь из детей будет растягиваться до бесконечности – чем дальше путь, тем она будет длиннее. Колебания скоростей не компенсируются, а только накапливаются. Цель будет выполнена только тогда, когда последний в колонне придет в конечную точку. А для этого ему нужно будет наверстать отклонения всех «звеньев» цепи.

Тогда ребята перестроились. И впереди колонны пошел самый сильный, за ним – послабее и так до конца. Теперь никто не ограничивал ничью скорость, и все могли идти в своем максимальном темпе… Но колонна растянулась еще больше. Максимальное отклонение одного процесса в цепи – это начальное отклонение для следующего. Стало очевидно, что Герби (толстячок) определяет максимальную скорость всей колонны, то есть производительность системы.

Тогда было принято решение разгрузить рюкзак Герби и распределить содержимое между остальными ребятами, также Герби поставили ведущим колонны. Таким образом Герби смог пойти быстрее, а колонна не растягивалась.

Почему важно, чтобы «колонна не растягивалась»? Растяжения – это затраты, инвестиции. Герби – это узкое звено, ограничение, определяющее производительную мощность предприятия.

Если производство успевает произвести по 200 запчастей Б и В, а собрать из них – только 50 запчастей А. Запчасть А – это Герби – узкое звено. А оставшиеся 150 запчастей Б и В – это и есть растяжение в колонне.

Это значит, что на запчасти Б и В нужно потратить материалы, потом нужно организовать их перемещение на склад. Материал, логистика, хранение – это все затраты. Заморозка средств. Поэтому иногда предприятию может быть выгоднее не производить, простаивать, чтобы не накапливать замороженные средства, как бы парадоксально это ни звучало.

Либо искать дополнительный канал сбыта полуфабрикатов (запчастей Б и В).

Задача бизнеса – обеспечить максимальную пропускную способность узкого места. Этот ограничивающий фактор должен работать на пределе 24/7.

Итак, если у нас все хорошо, но мы хотим лучше, мы делаем 5 простых шагов. Эта последовательность одинаково эффективна в любой сфере и отрасли.

1. Ищем ограничение системы.

2. Обеспечиваем максимально эффективное использование ограничения.

3. Согласовываем остальные элементы системы после корректировки работы ограничения.

4. Увеличиваем пропускную способность ограничивающего фактора. Расширяем.

5. Если ограничение перестало быть ограничением, значит, у нас появилось новое ограничение, поэтому мы переходим к шагу 1.

Голдратт называет это процессом непрерывного совершенствования.

Ограничение является ограничением, если его производительность ниже или равна потребностям рынка. Если ваш сбыт меньше, чем производство, отстаньте от производства и займитесь продажами.

И еще о решении нерешаемых задач

Здесь нет никакой магии. Иногда я даже чувствую себя немного виноватым в том, что ничего такого особенного не сделал. Я просто взял предметы, их части и