Хотя основатели Silverglide опирались на сравнительный опыт многочисленных аналогов и антиподов из числа производителей медицинских инструментов, поставляющих продукцию на самые разные рынки, в конце концов их решением стало не одно, а целых два внутренних убеждения. Обещания одного хирурга о покупке пинцетов было явно недостаточно для уверенного продвижения вперед. Торн знал, что обещания клиентов порой расходятся с их поступками. Он даже

не знал наверняка, удастся ли им с Морнингстаром применить к хирургическим пинцетам свои глубокие познания в области технологии, препятствующей налипанию тканей. Но он знал, что план Б и модель выручки должны принести желаемые плоды.

К счастью для Silverglide и для инвесторов Торна, план Б — а затем и план В — нашли более горячее одобрение. Шаг за шагом Торн двигался от коагуляторов к пинцетам, от пластических к нейрохирургам и, наконец, к более широкому ассортименту хирургических инструментов, предотвращающих налипание тканей и предназначенных для все большего количества хирургических специальностей. К 2002 году благодаря резко возросшим ценам и превысившей 700 000 долларов выручке Silverglide получила наконец положительный денежный поток. Торн и Морнингстар обрели твердую почву под ногами.

На создание эффективной модели выручки у Silverglide ушло четыре года. Но с появлением жизнеспособной модели у хирургов появились весомые причины приобретать пинцеты Silverglide. Как оказалось, недовольство традиционным инструментом действительно представляло собой серьезную проблему для клиентов. Более того, серьезность проблемы позволяла выставить высокие цены. А благодаря тому, что пинцеты были представлены целым ассортиментом необходимых размеров, каждая сделка приносила приличные деньги. Внезапно и у дистрибьюторов появилась причина активно продавать линию Silverglide. Вскоре и другие компании разглядели полезность технологии Silver-glide. В 2006 году Торн и Морнингстар продали свое детище Stryker, многоотраслевой медицинской технологической компании за цену, которая в пятнадцать раз могла превысить размер выручки при условии успешного завершения будущих проектов.

Уроки от Silverglide

На примере Silverglide мы увидели, насколько важно сосредоточиться на завоевании существенной доли весьма узко обозначенного целевого рынка — цель, которую, как правило, намного проще реализовать,

125

чем завоевание небольшой доли обширного рынка, по крайней мере поначалу. Почему? Узкая направленность помогает лучше понимать клиентов, тем самым помогая лучше представлять более эффективную модель выручки и план Б. Какие потребности имеются у ваших клиентов? Какими преимуществами вы убедите их купить ваш продукт? Узкая направленность сокращает объем необходимых ресурсов, будь то люди или капитал, давая возможность вам, основателю, качественнее справляться с меньшим количеством задач и сберечь больше ресурсов, пока вы не нащупаете верную дорогу. Намного проще перейти от плана А к плану Б, если вы еще не успели пустить на ветер миллионы инвесторских денег. (Кстати сказать, если же вы это успели, то инвесторы вполне могут одобрить переход от плана А к плану Б, только уже без вас на борту!)

История Silverglide раскрывает множество способов создания многомиллионной компании. Вместо того чтобы искать венчурный капитал, Торн продвигался вперед медленно и осторожно, накапливая денежные средства, пока не был разработан эффективный план В. У подобной стратегии имеются свои недостатки — например, ваш конкурент может вырваться вперед, оставив вас на обочине глотать пыль, — она не всем подходит, но сразу отбрасывать ее не стоит. В жизни в отличие от фольклора гораздо чаще встречается предприниматель, управляющий рисками, нежели рискующий предприниматель.

История Silverglide типична, в особенности для технологических компаний. В большинстве случаев как на рынке В2В, так и на потребительском рынке первоначальное применение технологии, первоначальный продукт или услуги или первоначальный целевой рынок сперва расходятся с настоящими большими деньгами. Мы уже приводили аналогичные примеры с PayPal во введении, с Pantaloon в главе 1, с Aggregate Knowledge в главе 2 и вот теперь снова с Silverglide. Прокладывание пути от плана А к плану Б в надежде на выручку начинает казаться давно протоптанной тропой. Но стоит вам отыскать согласных

126

клиентов, обязательно ли они останутся с вами? Давайте познакомимся с историей Shanda Interactive, чья модель выручки какое-то время функционировала, а потом утратила свою актуальность.

История третья.

Shanda Interactive играет в игры в Китае

История Shanda демонстрирует нам, что на потребительских рынках прорыв к новой, усовершенствованной бизнес-модели не всегда связан с разрешением проблем клиентов. Иногда та радость, которую получают клиенты от вашего предложения, сама по себе настолько велика, что они никак не могут ею насытиться, и тогда поиск способа доставить им такую радость превращается в не менее увлекательный путь.

В декабре 1999 года Чен Тянькиао вместе с женой и младшим братом основал в Китае Shanda Interactive Entertainment. План А компании Shanda состоял в создании Home Valley — онлайнового виртуального сообщества, в котором пользователи могли посещать и изучать виртуальные фантастические миры.16 К сожалению, Home Valley не добилась того колоссального успеха, о котором мечтал Чен. Пользователи не проявляли к игре никакого интереса. Вскоре он бросил эту затею, отказавшись от плана А, но не отказался от идеи пробиться в среду онлайновых сообществ.

Подбор аналогов для установления продукта, который будет продаваться

В поисках аналогов, на примере которых он мог бы поучиться, Чен пришел к выводу, что индустрия онлайновых игр весьма перспективна. В сентябре 2001 года Чен бросился в омут с головой. По своей скромной задумке он планировал подражать Биллу Гейтсу и ему подобным, сделав для игровой и развлекательной сферы то, что Гейтс сделал для сферы программного обеспечения. Начал он с импортирования трех многопользовательских сетевых ролевых игр (massively multiplayer online role-playing games — MMORPG) из Южной Кореи. MMORPG

представляют собой онлайновую среду, в которой одновременно взаимодействует и состязается друг с другом огромное число пользователей. Если вы хотите обслуживать такой большой рынок, как Китай, чье население составляет 1,3 миллиарда человек, почему бы вам не обслуживать всех клиентов сразу? Многопользовательские игры и стали планом Б Чена.

Во-первых, Чен позаботился о том, чтобы новые игры подходили для китайского рынка. Его команда модифицировала южнокорейские игры, сделав их более привлекательными и естественными для китайской аудитории. Затем Чен принялся анализировать модель выручки. Должны ли пользователи платить при каждом входе? Может, вариант с подпиской будет более разумным? Тогда пользователи смогут играть так часто, как сами захотят. Последний вариант стал внутренним убеждением Чена. Через интернет-кафе и магазины повседневного спроса он продавал предоплаченные карточки для онлайновых игр. С предоплатой пользователям оставалось только найти Интернет — и можно было играть. Этот .момент, рассудил Чен, имел особую важность, поскольку у многих китайских геймеров не было дома высокоскоростного Интернета.17

Модель выручки Чена сработала как по волшебству, подтвердив его внутреннее убеждение относительно модели предоплаты. В 2003 году объем выручки Shanda