Цао Цао увидел в этом внутреннем конфликте возможность для себя и атаковал. Однако угроза убедила братьев оставить свои распри и объединиться перед лицом врага. Желая дать братьям Юань больше времени на продолжение вражды, Цао Цао прекратил наступление. И действительно, те в скором времени вспомнили о своих различиях в статусе. Конфликт разгорелся с новой силой.

В течение следующих трех лет Цао Цао пользовался разладом среди братьев Юань. Он захватил четыре их провинции и убедил многих их подданных, включая генералов, перейти на свою сторону. Однако от полномасштабного, прямого наступления он по–прежнему воздерживался.

В 205 г. солдаты Цао Цао напали и убили старшего брата. К этому времени Цао Цао контролировал основную часть территории династии Юань. Двое оставшихся в живых братьев были вынуждены бежать из своего царства. Они нашли убежище в кочевом племени Ухуань. Таким образом, Цао Цао с успехом применил стратагему «Наблюдать за пожаром с противоположного берега», потому как захватил всю территорию династии Юань с минимальными потерями со своей стороны.

На этом Цао Цао мог бы прекратить завоевание, однако спасшиеся братья Юань по–прежнему представляли угрозу. Лояльность к ним все же была сильна среди населения. Если бы братья вернулись, в стране могла произойти революция.

Через два года, в 207 г., Цао Цао напал на племя Ухуань, укрывавшее братьев Юань. Сделав длинный марш–бросок, войско Цао Цао разбило Ухуань и убило главу племени. Братьям Юань, однако, удалось скрыться. Они нашли убежище в еще более далеком кочующем племени Гоньсюнь Кань.

Советники убеждали Цао Цао продолжить преследование. Но он спокойно отклонил их предложение. Цао Цао объяснил, что он просто потребует от Гоньсюнь Кань выдать ему головы братьев.

Ответ на ультиматум не заставил себя долго ждать. Из Гоньсюнь Кань доставили два ящика. В них находились головы братьев Юань.

Советники поинтересовались у Цао Цао, откуда он знал, что Гоньсюнь Кань выполнит его требование. Цао Цао ответил: «Гоньсюнь Кань всегда с подозрением относился к племени Юань. Он опасался, что [братья] могут узурпировать его власть… Если бы мы пошли на них в атаку, они бы объединились и стали обороняться совместно. А наше отступление стало для них поводом для заговоров друг против друга».

Первое применение стратагемы «Наблюдать за пожаром с противоположного берега» принесло Цао Цао победу над территорией братьев Юань. Ее второе применение упрочило эту победу.

Резюме. И в бизнесе, и на войне бездействие — это эффективная альтернатива. Мы должны отказаться от своего стремления к победе в сегодняшних войнах и оценить выгодность временного недеяния, что может обеспечить нам более крупную победу завтра.

Стратагема 20. Пожертвовать сливой, чтобы спасти персиковое дерево

Если обстановка не позволяет обойтись без потерь, нужно пожертвовать частью, чтобы укрепить целое.

Из «36 стратагем»

Так уж повелось, что мы концентрируемся на ведении одной войны за раз. Так привычнее и так удобнее. Однако наши цели, скорее всего, простираются дальше одной войны. Следующая война может оказаться важнее текущей. Проигрывая сегодня, чтобы победить завтра, мы можем завоевать преимущества, на которые другие смотрят сквозь пальцы.

Компании, не имеющие склонности сосредоточиваться на одной войне за раз, могут проиграть одну битву, чтобы победить в другой. Их действия часто кажутся противоречащими здравому смыслу — до тех пор, пока не начнется следующая война, когда и откроется весь блеск замысла. В «36 стратагемах» данная тактика самопожертвования называется так: «Пожертвовать сливой, чтобы спасти персиковое дерево».

Ключевые элементы:

   ● Вы не можете победить во всех войнах (на всех фронтах).

   ● Вы позволяете своему противнику одержать победу в одной войне (на одном фронте).

   ● Тем самым вы увеличиваете свои шансы на победу на другой войне (на другом фронте).

   ● Вы разбиваете противника.

Жертвы как путь к доминированию над рынком. Конкуренция с Sony нередко приводит к ощущению, что вас обманули. К тому времени, когда вы находите на рынке свободную нишу, Sony уже заполняет ее своим товаром–заменителем. Эта компания сама действует в ущерб своему сбыту, чтобы это не смогли сделать конкуренты. Несмотря на свою логичность, данная тактика противоречит интуиции. Ее понимает большинство компаний, но мало кто осуществляет на практике.

Теория максимизации прибыли требует выводить на рынок новый товар только когда, когда конкуренты предлагают аналоги, в чем–то превосходящие образец. Если выпустить новинку раньше, это негативно отразится на объеме продаж существующих товаров, что не способствует увеличению прибыли. Однако Sony регулярно выпускает новые заменители существующих товаров в отсутствие явных конкурентных угроз. Почему она так делает?

Подход Sony кажется логичным, если взглянуть на бизнес этой компании с другой стороны. В частности, если рассматривать этот бизнес не как один товар, а как поток товаров, самоканнибализация превращается в способ сохранения доходности этого потока в долгосрочном периоде. Да, прибыль какого–то конкретного товара может снизиться, но, поддерживая конкурентов в состоянии дисбаланса, Sony может увеличить доходность следующих двух или трех итераций новых товаров. В течение десяти лет после создания первого плеера «Walkman» компания выпустила свыше 80 моделей этих устройств. При этом она, очевидно, жертвовала прибылью: заменяемые версии могли бы еще некоторое время приносить доход. Но такой «скорострельный» подход имел другое, долгосрочное преимущество. Из–за него конкурентам было сложнее закрепиться на новом для того времени рыночном сегменте плееров, что помогло Sony доминировать на нем. Если следовать краткосрочной, или «однотоварной», логике, такая каннибализация недопустима. Однако в этом случае Sony могла бы не добиться того лидерства, каким она наслаждается в течение многих лет.

Можно возразить, что самоканнибализация — уникальная черта, присущая только культуре Sony и поэтому не обязательно подкрепленная экономической логикой. Если бы это действительно было так, если бы Sony была просто продуктивным новатором, она применяла бы данный подход на всех рынках, в отношении всех товаров. Действия Sony объясняются расчетом, а не привычкой, и не являются едиными для всех обслуживаемых рынков. Например, на рынке игровых приставок с его более высокими ценами и более низкими темпами инноваций Sony ждала шесть лет, прежде чем выпустить новую версию своей «PlayStation». Аналогичным образом характер инноваций варьируется в зависимости от географии рынка. В Азии Sony выпускает больше товаров с небольшими изменениями, а в США — меньше товаров с крупными изменениями. За счет своих жертв Sony сформировала себе прочные позиции во многих товарных сегментах, что противоречит «однотоварному» подходу.

Самоконкуренция. Следуя той же логике, что и Sony, — лучше самому украсть у себя покупателей, чем позволить