директор J.M. Smucker Company, насчитывающей более 7 000 сотрудников. Марк сказал мне: «Я думаю, что организации сейчас больше, чем когда-либо, жаждут понять, почему мы меняемся, почему мы делаем “это”, почему нашему бизнесу бросают вызов. Что мы можем сделать по-другому? Вопрос “Почему?” очень важен».

Последние несколько лет доктор Тодд Кашдан возглавлял команду, изучающую любопытство. Он объединился с Merck KGaA (старейшая в мире немецкая фармацевтическая, химическая и биологическая компания – прим. ред.) для создания «Отчета по состоянию любопытства», опубликованного в 2016 году и повторно в 2018 году, версия 2018 года была основана на данных более 3 000 опрошенных (Kashdan, 2018). Исследование показало, что чрезвычайно любознательные личности с самым высоким потенциалом вводить новшества внутри организаций обладают пятью характеристиками:

1. Удовольствие от исследования

Мы получаем большое удовольствие от поиска новых знаний и информации и радуемся изучению нового и росту. По словам Тодда, именно на этом этапе большинство людей останавливаются: они предполагают, что любопытство – это просто баловство и изучение новых вещей не серьезнее того, чем занимаются дети.

2. Чувствительность к пробелам

Речь о том, когда человек осознает разрыв между тем, что он знает, и тем, что он хочет знать, и пытается его устранить. Например, когда я выявил, что любопытство – одна из основных установок для будущего лидерства, мне захотелось как можно больше узнать об этой теме, чтобы восполнить отсутствие знаний. Я читал книги, изучал научные работы и общался с экспертами, такими как Тодд. Это может быть беспокойный и напряженный опыт, наподобие написания книги! Тодд указал, что лидеры могут терпеть неудачи в этой области, потому что эта деятельность не похожа на наше традиционное понимание любопытства (удовольствие от исследования).

3. Открытость к идеям других людей

Развитие чувства любопытства требует открытого отношения к различным видениям и идеям других людей, а также осознанного поиска новых способов ведения дел. Лидеры должны научиться говорить: «Я не знаю» – и ценить видение и идеи других: им стоит избавиться от заблуждения, что раз они лидеры, то они обязательно умнее других, принимают лучшие решения и более ценны для организации. Почти 20 % руководителей, с которыми я общался, указывали на значение непредвзятости для будущих лидеров.

Кандидо Ботело Брачер – генеральный директор Itau Unibanco, крупнейшего финансового конгломерата в Южном полушарии со штатом более 100 000 сотрудников по всему миру. Во время нашего интервью он особенно подчеркивал важность широкого кругозора для будущих и настоящих лидеров: «По мере того как бизнес-трансформации становятся более частыми и необходимыми, лидер будущего всегда должен быть готов подвергать сомнению идеи и предположения тех, кто перед ним отчитывается, или третьих лиц. В этих условиях нельзя ждать от лидера, что он обладает всеми знаниями, информацией и всеми ответами. Все чаще лидерам придется опираться на своих людей с разной подготовкой и разными мнениями для принятия лучших решений. Это значит, что лидеры должны быть открыты идеям, которые им не принадлежат, чтобы компания была успешной».

4. Устойчивость к стрессу

Когда дело касается любопытства, последнее качество вряд ли приходит нам на ум. В конце концов, любопытство должно быть увлекательным, расслабляющим, самостоятельным изучением, не так ли? Все это должно быть просто приятным исследованием. На самом деле, как я уже указывал и как определили Тодд и его команда, любопытство может вызывать стресс, потому что вы исследуете что-то новое, незнакомое и неопределенное. Как лидер вы должны не только знать, как с этим справиться, но и помочь в этом своей команде.

5. Нам нужно больше любопытства

Эти четыре характеристики позволяют понять, почему на рабочих местах так мало проявлений любопытства. На работе у большинства нет времени на поиск новых знаний, мы едва не идем ко дну, пытаясь справиться с текущей загруженностью. Согласно отчету LinkedIn 2018 года об обучении на рабочем месте с участием 4 000 сотрудников по всему миру, 94 % работников дольше бы оставались в компании, если бы она инвестировала в развитие их карьеры. Тем не менее основная причина, по которой сотрудники, по их утверждению, чувствуют себя неполноценными на работе, заключается в отсутствии времени учиться навыкам, необходимым им для того, чтобы оставаться актуальными и успешными в профессии (LinkedIn, 2018).

При этом инструменты и программы обучения, находящиеся в распоряжении у многих организаций, устарели на несколько десятилетий, а, следовательно, сотрудники не испытывают по отношению к ним большого энтузиазма. Учебные учреждения и организации учат нас делать упор на своей правоте, зарабатывать как можно больше денег, оставаться максимально эффективными и сокращать риски. Так, команды часто состоят из людей, которые выглядят одинаково, действуют одинаково, верят в одни и те же вещи, работают в одном месте или даже над одинаковыми проектами, что говорит о недостатке когнитивного разнообразия.

Елена Донио – генеральный директор Axiom, поставщика юридических услуг с более чем 2 000 сотрудников по всему миру. Вот мнение Елены: «Действительно очень важно быть любознательным человеком, слышать и слушать, профилировать идеи во всех подразделениях компании, быть чутким к новому. Важно знать, что лучшие ответы часто дают не высшие должностные лица, а группа людей, которые ближе всего к клиенту, тем проблемам и возможностям, которые мы наблюдаем в отрасли. Важно активно создавать, поощрять и вознаграждать такой вид диалога».

Мелисса Смит – генеральный директор Wex Inc. с более чем 4 000 сотрудников по всему миру. Когда мы разговаривали на эту тему, она сказала: «Мне нравится разнообразие идей: оно создает конкурентные преимущества для компании. Но это по-разному будет воплощаться, потому что существуют разные типы лидерства».

Частично недосмотр в плане поощрения любопытства внутри организаций связан с нашей одержимостью делать упор на краткосрочности и с привычкой довольствоваться знакомыми вещами. Иерархия – одна из самых устойчивых структур, созданных и предназначенных для отталкивания всего нового и незнакомого, что ведет к сложности изменений любого рода. Любопытство считают проблемой во многих организациях, потому что оно подрывает работу системы. Лидеры должны рассматривать новое и незнакомое как возможности, а не как угрозы. В начале каждого эпизода сериала «Звездный путь: Следующее поколение» Жан-Люк Пикар говорит: «Космос. Последний рубеж. Это путешествие корабля “Энтерпрайз”. Его миссия – исследование неизвестных новых миров, поиск новой жизни и новых цивилизаций. Смело идти туда, куда не ступала нога человека!»

Если бы нынешним лидерам нужно было придумать свой эпиграф, он бы звучал примерно так: «Космос – это новый рубеж, но какая разница? Это путешествие корабля “Энтерпрайз”. Его миссия – обеспечивать поддержание порядка. Не высовываться и избегать изменений. Идти туда, где мы уже были!»

Не очень захватывающее шоу, согласны?

Как я уже отмечал, типы фильтров, которые вы устанавливаете для руководства, будут определять, какие люди станут лидерами. Те, кто делает исключительный упор на краткосрочных результатах, обнаружат, что их командам не достает любопытства, в то время как концентрирующиеся на долгосрочных временных горизонтах