В подобных случаях фирма Hamis Carpets оказывалась между молотом и наковальней. Она могла бы надавить на покупателя, но предварительные обсуждения перед сделкой невозможно адекватно задокументировать («Да, было электронное письмо, но вспомните о том, что мы говорили по телефону»), а это ставило Hamis Carpets в ситуацию «он сказал – она сказала», что не слишком хорошо для нового игрока из Египта. С другой стороны, египетские производители считали, что они сделали то, о чем их просили, и были бы очень расстроены, если бы им не заплатили. Они не могли себе этого позволить. В конечном итоге Hamis Carpets часто приходилось мириться с потерями.

Впервые с проблемой создания репутации мы столкнулись в конце 1990-х годов при исследовании зарождавшейся в Индии отрасли производства программного обеспечения. Первоначально эта отрасль развивалась в окрестностях Бангалора, в то время сонного южного городка, известного своим приятным климатом (а теперь это огромный мегаполис с ужасным дорожным движением). Индийские фирмы специализировались на разработке индивидуальных продуктов для конкретных клиентов. Если той или иной компании требовалась система автоматизации бухгалтерского учета, то она могла приобрести или приспособленную для ее нужд стандартную программу, или заказать у индийской фирмы разработку такой системы с нуля.

У Индии было несколько явных преимуществ в этом секторе: наличие выпускников инженерных колледжей, хорошо известных своим высоким качеством, хороший доступ в интернет, распространенность английского в качестве первого языка, а также другой часовой пояс, что позволяло инженерам-программистам работать с их американскими клиентами в разные смены. Разработка программного обеспечения требует минимальной инфраструктуры: офис, небольшую команду и несколько компьютеров. Преимущество Бангалора заключалось в том, что там еще в 1978 году был создан «Электронный город» – промышленный парк для фирм, работающих в сфере информационных технологий, оборудованный надежными линиями связи и электроснабжением.

В результате собственный бизнес в области разработки программного обеспечения легко мог начать любой человек, обладающий необходимым образованием и готовностью упорно трудиться. Но выжить в этой отрасли было нелегко.

Зимой 1997–1998 годов мы опросили более сотни руководителей индийских фирм по разработке программного обеспечения об их опыте работы с двумя последними проектами. Для руководителей молодых фирм жизнь была малопривлекательна и тяжела. Их клиенты задавали технические требования того, чего они хотят, фирмы делали все возможное, чтобы их выполнить, а клиенты часто жаловались, что это совсем не то, что они просили. В таких случаях руководители фирм практически всегда ощущали, что клиент просто изменил свое мнение, но последний обычно считал, что фирма не поняла требований. В любом случае по большей части спорить было бесполезно, так как контракт с молодыми фирмами почти всегда предполагал фиксированную оплату независимо от объема проделанной работы и только в случае удовлетворенности покупателя.

Мы полагаем, что выбор контракта такого типа отражал ощущение покупателя, что он берет на себя риск, заключая его с неизвестным производителем из далекой Индии. Данной интерпретации соответствовал тот факт, что по мере того как фирмы взрослели и, по-видимому, становились более известными, наблюдался переход от контрактов с фиксированной оплатой к контрактам «издержки плюс», согласно условиям которых клиенты оплачивали все время и материалы, необходимые продавцам для производства программного обеспечения[140]. Это объясняет также и то, почему в тех относительно немногих случаях, когда молодая фирма получала контракт с оплатой затрат, это происходило после того как эта фирма уже выполнила другой проект для данного клиента и, следовательно, создала себе репутацию.

Один из встреченных нами руководителей новых фирм был совершенно измотан. По его ощущениям, он работал день и ночь над неинтересными проектами (и их бесконечными корректировками) только для того, чтобы остаться на плаву. Недавно он взялся за проект Y2K, который предполагал поиск по тысячам строк кода, чтобы исключить даты, написанные в форме 1/1/99, а не в форме 1/1/1999. В то время были распространены опасения серьезных сбоев программного обеспечения, связанные с переходом к новому тысячелетию. Компании спешили исправить свои базы данных.

Это была надежная и не связанная с риском перерасхода средств работа, но при этом чрезвычайно нудная. Наш руководитель фирмы подумывал о том, чтобы ее закрыть и присоединиться к более крупной. Жизнь, полная скучных проектов и торгов с клиентами, которые не знали, чего хотят, и постоянно беспокоились, сможет ли он заплатить за аренду, была совсем не тем, о чем он мечтал, когда начал свой бизнес.

Новые фирмы без репутации должны иметь толстую мошну. Люди часто ссылаются на компанию Infosys, учрежденную в 1981 году семью инженерами с 250 долларами, которые ее первый директор одолжил у своей жены, а теперь являющуюся третьим по величине производителем программного обеспечения в Индии. Но совсем не случайно, что первые два разработчика – это компания Wirpo, принадлежащая семье, которая, прежде чем заняться информационными технологиями, вела успешный бизнес по производству растительного масла, а также Tata Consultancy Services (TCS), часть крупной промышленной группы Tata, которая производит все, от соли до стали. Разумеется, нужны не только деньги. Даже в двух последних случаях был кто-то с видением и талантом. Но деньги явно не помешали.

Также помогает наличие известного имени. Не случайно компания Gucci, изначально занимавшаяся производством высококачественных кожаных изделий, теперь продает все – от автомобильных кресел до парфюмерии, а Ferrari, которая начинала со спортивных автомобилей, теперь продает очки и ноутбуки. Покупатели парфюма Gucci или ноутбуков Ferrari, вероятно, не ожидают особо инновационных продуктов от этих брендов. Скорее, их привлекает гарантия того, что Gucci и Ferrari слишком ценят свои хорошие имена, чтобы продавать некачественные продукты, а также возможность похвастаться вещью, которая явно стоит дорого.

Ценность фирменного наименования заключается в том, что оно защищает от конкуренции. В случае когда покупатели намного богаче продавцов, продавцу или посреднику очень важно сосредоточиться на качестве, а не на цене. В результате любому потенциальному новичку становится еще труднее вступать в борьбу с уже существующим производителем, потому что цена, уплаченная поставщику, составляет, как правило, лишь небольшую часть того, что продукт высокого качества стоит покупателю. Действительно, затраты на брендинг и дистрибуцию часто намного превышают затраты на производство. По многим позициям себестоимость производства составляет не более 10–15 % от розничной цены. Это означает, что более эффективный производитель может сделать очень мало, чтобы пропорционально повлиять на конечную цену продукта. Снижение издержек производства на 50 % уменьшит цену для конечного потребителя всего на 7,5 %.

Хотя даже такое сокращение цены может составлять значительную сумму денег, но, как показано во многих исследованиях, покупателей, по-видимому, прежде всего волнуют пропорциональные изменения. В классическом эксперименте одну группу спросили, совершат ли они двадцатиминутную поездку, чтобы сэкономить 5 долларов при покупке калькулятора стоимостью в 15 долларов, а