рынке всегда. Исследование пятидесяти категорий товаров показало, что только в 30 процентах категорий пионеры были более успешны, чем поздние участники. 6 Например, компания Jeep была первым автопроизводителем, серийно выпускавшим современный спортивный внедорожник (SUV), тип внедорожника с высокой подвеской. Однако после того, как в 1990-х годах Агентство по охране окружающей среды США смягчило требования к легковым автомобилям, спрос на внедорожники в стране резко возрос. Почти все остальные автопроизводители, включая иностранные, быстро представили свои собственные модели внедорожников. В 2021 году две модели Jeep, Grand Cherokee и Wrangler, все еще хорошо продавались на американском рынке, но их продажи были превзойдены внедорожниками Toyota, Ford и других производителей. 7

Чтобы добиться успеха, компании не обязательно быть самой инновационной и стремиться к положению первопроходца. Подражание другим компаниям и поздний выход на рынок тоже работают, но нужно быть осторожным со временем.

Эвристика опоздания: Следите за инновационными продуктами других компаний и подражайте им как можно быстрее.

Левитт назвал это политикой использованного яблока: "Чтобы поцеловаться, не обязательно откусывать яблоко первым. Достаточно второго или третьего сочного кусочка. Только будьте осторожны, чтобы не получить десятый скудный". 8 При такой политике фирма наблюдает за реакцией рынка на новый продукт другой фирмы (первый укус). Если он плох (гнилое яблоко), то нет смысла его имитировать; если он хорош (сочное яблоко), то фирма должна действовать быстро и получить выгодный кусок.

По мнению исследователей стратегии Венкатеша Шанкара и Грегори Карпентера, эвристика позднего движения должна быть особенно полезна (то есть экологически рациональна) для фирм с относительно небольшими финансовыми ресурсами и ограниченной способностью к инновациям. 9 Японские компании по производству электроники в 1960-х и китайские компании по производству спортивной одежды в 1990-х, например, хорошо подходят под этот профиль, и некоторые из них, такие как Toshiba и Li-Ning, получили огромную выгоду от эвристики позднего движения. Для компаний с большими финансовыми ресурсами лучше всего работают инновации, а не подражание. iPhone от Apple, бритва от Gillette и коммерческий самолет от Boeing - одни из многих примеров того, как находчивые и инновационные компании могут стать лидерами рынка, несмотря на поздний выход на свои рынки.

Чему подражать?

Чтобы имитация сработала, важно выбрать правильную цель. Есть две основные цели.

Подражать успешным: Подражайте лучшему продукту, бизнес-модели или практике в какой-либо области.

Подражать большинству: Подражайте тому, что делает большинство других фирм.

Эвристика "машины времени" и эвристика "опоздавших" - это примеры подражания успешным. 10 Они полезны, когда ясно, какие цели являются успешными. Когда такая информация недоступна или ее трудно найти, например, когда на рынке еще не появился лидер, имитация большинства может оказаться более полезной. По сути, эта эвристика сводится к тому, что компания делает ставку на то, что за решениями других фирм должны стоять веские причины. Например, когда американская IT-компания хочет открыть свой первый колл-центр за границей, она должна выбрать страну, в которой будет располагаться центр. Не имея большого опыта, но зная, что большинство компаний с аналогичными потребностями открывают свои колл-центры в Индии, компания быстро решает поступить так же. Хотя следование за большинством не всегда приводит к принятию наилучшего решения, оно может быть очень полезным для компаний, у которых нет времени или ресурсов для проведения собственных исследований. Во многих случаях также возникают сетевые внешние эффекты, поскольку больше компаний делают такой же стратегический выбор. В случае с колл-центрами, когда все больше компаний выбирают Индию, там появляется более многочисленная и профессиональная рабочая сила, что, в свою очередь, привлекает больше компаний и делает индийские колл-центры все более совершенными.

Как говорится, "Когда ты в Риме, делай, как римляне". Фирма, которая хочет расширить свой бизнес на зарубежном рынке, также может извлечь выгоду, следуя эвристике подражания большинству. Только в данном случае под большинством подразумеваются местные обычаи, традиции и бизнес. Например, два автора этой книги много лет прожили в Сингапуре. В местном ресторане KFC в меню можно найти кашу - традиционное блюдо на завтрак во многих азиатских семьях. Это может показаться странным для американцев, которые знают и едят в KFC в основном блюда из курицы. Пытаясь увеличить выручку и получить преимущество перед своим главным конкурентом, McDonald's, KFC впервые предложила кашу в своих китайских заведениях в 1990-х годах. Это блюдо стало настолько успешным, что KFC в других азиатских странах, таких как Сингапур и Малайзия, постепенно также добавили кашу в свое меню. С тех пор в меню KFC появилось больше блюд, вдохновленных азиатской кухней, таких как роллы с уткой по-пекински и рисовые миски (см. рисунок 5.2 ). Интересно, что в последние годы рестораны KFC в США также начали предлагать эти новые блюда своим американским клиентам, чтобы продвигать более здоровую пищу и изменить имидж жирного бренда. В эпоху глобализации бизнеса истории, подобные истории KFC, происходят повсюду.

Рисунок 5.2

Стратегия KFC "Когда ты в Китае, готовь то, что едят китайцы". Слева - реклама нового ролла "Peking Duck Spicy Roll" в Китае; на фото вверху справа - реклама каши в Сингапуре, а внизу справа - реклама трех блюд из риса в США.

Должны ли лидеры рынка подражать?

Менее успешные компании могут извлечь выгоду из подражания лидеру рынка. Но должен ли лидер подражать? Оказывается, подражание действиям конкурента - это также стратегия, часто используемая лидерами для защиты своей позиции на рынке. При этом лидеры снимают с себя бремя инноваций и, что немаловажно, уменьшают неопределенность в отношении реакции рынка на новые продукты или технологии и постоянно меняющиеся вкусы потребителей. Например, компания Coca-Cola доминировала на японском рынке безалкогольных напитков, но тем не менее подражала близкому конкуренту - компании Suntory. В частности, вместо того чтобы первой выводить на рынок новый продукт, Coca-Cola часто быстро имитировала напитки, изначально представленные Suntory (например, сезонный напиток со вкусом цветущей вишни, показанный на рис. 5.3 ), борясь за новый рынок, который пытаются завоевать продукты . В качестве другого примера можно привести компанию Intel, которая, как сообщалось, потратила более 10 миллиардов долларов на разработку микрочипов для мобильных устройств. Это был шаг, подражающий стратегии ее растущего конкурента ARM, который занимал нишу процессоров с низким энергопотреблением и быстро захватил рынок микросхем с ростом популярности смартфонов, планшетов и автономных транспортных средств.

Рисунок 5.3

Coca-Cola имитирует новый продукт конкурента на японском рынке. На левом изображении - розовая реклама напитка со вкусом цветущей вишни, выпущенного компанией Pepsi, лицензия на