лучшего, нет, этого я точно не заслужил», – выберите сами. Обратите внимание, что раздражает вас в вашей команде или начальнике. Как говорят эксперты, «нас раздражает в других то, чего мы сами в себе не замечаем». Проявление уважения невозможно без работы над улучшением эмоциональной осознанности и обретением цельности. При этом не стоит осуждать или сравнивать ваши усилия и результаты с другими. Не ругайте себя, когда что-то идет не так – эта работа требует терпения и настойчивости.

Искренность нуждается во внутреннем балансе. Тяжело сфокусироваться на эмоциональном развитии, когда вы в выгоревшем состоянии, плохой форме и постоянно чувствуете усталость. Чтобы победить страхи, вы должны позаботиться о своей физической форме, питании, хорошем восьмиили семичасовом сне каждую ночь и обязаны научиться дыхательным практикам, чтобы справляться со стрессом. Такой контроль над внутренним миром позволит вам видеть в бесконечных жизненных неурядицах позитивные стороны вместо негативных. А это поможет снять все маски и убрать их подальше в какой-нибудь чулан.

Искренность также выражается в подлинных проявлениях вашего характера.

Скажите, вы искренне заботитесь о своей команде? Что-то в капитане О’Коннелле кричало о том, что он искренен в своей заботе. Я чувствовал, что он говорит от сердца, а не забаррикадировался у себя в голове, пытаясь утаить правду всеми возможными способами. У него не было никаких скрытых мотивов, даже если требовалось сообщить всем неприятные новости. МакРейвен вел себя похоже – я на самом деле чувствовал, что он заботится обо мне, когда уволил меня за тот проступок.

О’Коннелл оставлял дверь открытой и всегда откладывал свои рутинные дела, чтобы встретить посетителя и разобраться с его делом здесь и сейчас. Звание или положение посетителя не имели никакого значения; О’Коннелл со всеми обращался одинаково уважительно. Ему было одинаково комфортно и в компании рядового новобранца спецназа, и во время отчета адмиралу. Такое отношение являлось мощным инструментом.

Искренность также означает, что вы открыты чужим идеям, что вы принимаете чужую правоту и свои заблуждения. Лидеры широких взглядов не пытаются быть правыми всегда и везде. Упертость – необходимость всегда оставлять за собой последнее слово или игнорировать чужие слова – убивает уважение. Открытость предполагает возможность рассмотреть больше идей, что приводит к хорошим перспективам и лучшему управлению командой.

И наконец, искренность не застывшее состояние. Гибкость – готовность расти, когда меняетесь вы, ваша команда и весь мир – очень важна. Настоящие лидеры ожидают изменений и не цепляются за устаревшие решения или установки.

Будьте готовы к изменениям.

ЯСНОСТЬ

Ясность критически важна для целостной коммуникации. Ее порождает тщательный анализ ваших намерений, как озвучиваемых, так и подразумеваемых. Если лидеру не хватает ясности, чтобы объяснить важные аспекты миссии, то, возможно, чего-то он добьется, но не обязательно того, чего хочет. Лидер обязан понятно и четко объяснять свои мотивы, включая то, какие результаты желательны или приемлемы. Анализируя свои мотивы, помните, что многие из них скрыты во владениях злобного волка. Я имею в виду те предубеждения, что постоянно цепляются к нашим мыслям. Как только вы с ними справитесь, то окажется, что подразумеваемые, но нечетко видимые результаты обрели понятные формулировки. Или, что тоже возможно, вы поймете, как выглядит неудача и какие ее последствия вы всеми силами станете предотвращать.

В истории, которую я рассказал, О’Коннелл четко дал понять, что одной из его миссий было желание выделить морпехам площадку для эксперимента. Это понятное послание. Однако тут просматривались и подразумеваемые желания его начальства, о которых не говорили вслух и которые никто не обсуждал. Так что он с осторожностью вытащил на поверхность некоторые из них, чтобы объяснить своим людям. Таким образом ему и его команде стала понятна истинная суть миссии, и они постарались, чтобы у морпехов было все необходимое для работы.

Капитан О’Коннелл видел скрытые мотивы начальства и сохранил уважение к себе, перехватив управление на себя.

Не менее важно быть уверенным в том, как выглядит абсолютная победа. Команде нужно понимать, какой возможен выигрыш и каковы границы, которые нельзя пересекать в борьбе за него. Это понимание будет управлять их поведением. Когда О’Коннелл сказал своим людям «сделать все возможное» в законных рамках, чтобы достать подходящий транспорт для морпехов, он установил границу. Он назвал свою проверку этих границ «тестом Нью-Йорк таймс». О’Коннелл всегда спрашивал: «Хочу ли я, чтобы завтра новость об этом оказалась на передовице “Нью-Йорк таймс”?»

Я частенько использую этот тест. Большое спасибо за мудрость, сэр.

Вам также нужно понимать, как выглядит неудача. Даже если члены вашей команды четко осознают цель, намерения и границы, они могут не понимать, в чем заключается потенциальный провал. Лидеры, поддерживающие политику ясности в своей команде, получают большее уважение, так как продумывание неудачи и ее последствий заранее требует смирения и способности посмотреть на себя со стороны.

И в конце концов, уважение требует, чтобы вы четко обозначили полномочия и ограничения вашей роли лидера. Очертили границы влияния, которое вы можете оказывать на других, осознали большую энергию, которую вызывает ваше присутствие, и учли детали, которые могли бы помешать эффективности. Я видел, как лидеры теряли уважение команды, потому что не могли справиться с властью, которую давало им их положение. Одни слишком давили, а другие были слишком слабы, позволяя подчиненным перехватывать инициативу. Этим лидерам плохо давалось понимание и умелое использование своей силы. Они не могли смотреть на вещи с чужой точки зрения.

СМЕРТЕЛЬНАЯ ГОНКА

Я познакомился с Джо Де Сена в конце 2014 года. Он пригласил меня понаблюдать за созданием нового проекта тренировочного марафона – как раз той области, в которой я разбирался.

Джо любил долгие и мучительные испытания, у него была страсть к ощущению уверенности в себе, которое приносят боль и изнеможение после изнурительных тренировок. Он решил пригласить других таких же «повернутых», как он, на свою ферму – на «Смертельную гонку». Нужно было продержаться четыре дня, то есть до последней минуты, пока не прозвучит сигнал. Джо предупредил участников: «Не советую участвовать в этой гонке – здесь можно сдохнуть».

Но никто не умер, и все хотели повтора.

Смертельная гонка превратилась в крайне успешную компанию по организации экстремального марафона в спартанских условиях, которой он руководит по сей день. Джо, сытый по горло зрелищами постановочных спортивных состязаний, изобрел новое состязание, используя свое увлечение. В попытке расширить бизнес и вывести его на новый уровень он решил создать лицензию и выдать ее нескольким тренерам, чтобы потом они могли официально работать по его программе. Чтобы организовать экзамен на лицензию, он пригласил на свою ферму в