Шрифт:
Закладка:
Гриффин и Кантрелл к тому моменту уже выпили по паре бокалов и были слишком разочарованы, чтобы позволить себе эту фантазию. Они слишком хорошо знали истории оптимистичных миллионеров, которые надеялись завоевать космос, а в результате лишались состояния. Всего за год до этого Эндрю Бил, техасский магнат в сфере недвижимости и финансов, свернул свою аэрокосмическую компанию, потеряв миллионы на огромном тестовом полигоне. «Мы подумали: „Угу, прямо сам возьмешь и построишь чертову ракету“, – рассказывал Кантрелл. – Но Илон заверил: „Нет, я серьезно. Вот таблица“». Маск передал ноутбук Гриффину и Кантреллу, и те были поражены. Он детально расписал стоимость материалов, необходимых, чтобы построить, собрать и запустить ракету.
Согласно вычислениям Маска, он мог побить цены компаний, занимающихся запуском летательных аппаратов. Для этого следовало построить ракету среднего размера, которая удовлетворила бы потребности тех участников рынка, которым нужно отправлять в космос небольшие спутники и полезный груз для научных исследований. Кроме того, в таблице были на редкость подробно представлены гипотетические показатели производительности этой ракеты. «Я спросил: „Илон, где ты это взял?“», – сказал Кантрелл.
Илон Маск считать умеет. Возможно, это самый важный фактор выживания его предприятий – помимо его упорства. Недаром говорят: «Кто не умеет считать, тот не умеет управлять».
Я снова и снова встречаю директоров компаний, которые не имеют представления о том, какая у них маржа прибыли или какая она должна быть в их категории бизнеса. Многие не знают свою точку безубыточности. Есть и такие, кто даже приблизительно не может оценить объем продаж за последнюю неделю или за последний месяц или сравнить результаты продаж этого года с прошлогодними. Ведя переговоры с другими бизнесменами, они зачастую неспособны быстро оценить имеющиеся варианты, чтобы провести как можно более выгодную сделку, и в результате получают меньше, чем могли бы, или вообще теряют выгодную возможность.
Знайте свои издержки. Знайте свою маржу. Знайте свои накладные расходы. Я как-то встретил знакомого предпринимателя, который был очень счастлив тем, что только что заключил сделку на 10 тысяч долларов и заработал на этом 2 тысячи. Казалось бы, прибыль в 20 % не та величина, которой можно хвастаться. Однако этот бизнесмен знал, что эти 2 тысячи он получит чистыми, без каких-то дополнительных скрытых расходов. Эти 2 тысячи долларов пойдут ему прямо в карман. Без такого знания он, возможно, не стал бы заключать сделку.
Илон Маск, наверное, мог бы управлять компаниями SpaceX или Tesla из своего дома в Бель-Эйре, получая каждый квартал отчеты с 6–8 цифрами. В Tesla сюда могли бы войти количество произведенных автомобилей, количество новых заказов, а также любые значительные изменения важных финансовых показателей.
Ваша компания в этом смысле ничем не отличается. Есть лишь несколько ключевых цифр, которые вам нужно знать ежедневно. Казалось бы, в каждой компании своя ситуация, но вам нужно знать, какие именно цифры имеют наибольшее значение для вас. А затем позаботьтесь о том, чтобы эти цифры аккуратно собирались и доставлялись вам на регулярной основе так часто, как вам хотелось бы их видеть.
Этап 10. Быстро принимайте трудные решения
В течение одного дня любому руководителю приходится принимать сотни решений. Более того, их приходится принимать так много, что многие руководители стараются упростить себе жизнь – избавиться от принятия каких бы то ни было решений. В этом причина, почему Маск и другие бизнесмены ходят на работу в одной и той же одежде – ну вы знаете: черная футболка и черные джинсы. Когда они избавлены от необходимости каждое утро принимать решение хотя бы насчет выбора одежды, это оставляет в их голове больше творческого пространства для более важных решений.
У Маска есть четко продуманный шестиступенчатый процесс принятия решений, которому он обучает всех своих работников. Этот процесс помогает быстро принимать даже самые трудные решения, а менее значимые можно принять менее чем за пять минут.
Маск утверждал: «Когда речь идет о действительно важном, вы делаете свое дело, даже если шансы не в вашу пользу». (Я не смог найти цитату о том, какие именно шансы считать достаточными, но, например, генеральный директор Amazon Джефф Безос рекомендует принимать решения тогда, когда вы уверены в них хотя бы на 70 %.)
А вот в чем заключается метод Илона Маска.
1. Задайте вопрос.
2. Соберите как можно больше фактов, касающихся этого вопроса.
3. Разработайте гипотезы, основанные на фактах, и попробуйте оценить правдоподобность каждой из них.
4. Сделайте вывод относительно сформулированных гипотез: насколько эти гипотезы верны, насколько они релевантны, приводят ли они к сделанному выводу и с какой вероятностью?
5. Попытайтесь опровергнуть свой вывод. Обратитесь к другим людям, чтобы они помогли опровергнуть ваш вывод.
6. Если никто не может опровергнуть ваш вывод, то вы, вероятно, правы, но это не точно.
Я осмелюсь предложить еще и 7-й пункт. Является ли решение обратимым? Если оно необратимо, тогда 70-процентный порог, возможно, следовало бы поднять.
Задавайте судьбоносные вопросы
В 2008 году весь капитал Илона Маска в размере 190 миллионов долларов был вложен в три компании: SpaceX, Tesla и SolarCity (тогда это была отдельная компания). Две из них в то время были на грани банкротства. Какие же судьбоносные вопросы он задавал себе в тот момент?
Не дать ли одной компании обанкротиться, чтобы спасти вторую? Или дать обеим обанкротиться? Или все-таки попытаться сохранить обе, имея в запасе весьма ограниченные ресурсы и рискуя, что потенциально обе могут потерпеть крах? Он выбрал последний вариант – и все обернулось наилучшим образом.
Как и Маск в тот трудный момент, крупные и малые компании вроде вашей постоянно сталкиваются с вопросом, затрагивающим само их существование. И именно от умения задавать правильные вопросы зависит, окажетесь ли вы заложником банков и кредиторов или все-таки найдете возможность выкрутиться.
Одна известная мне компания два года назад потеряла 250 тысяч долларов, на следующий год едва сумела выйти на безубыточность, и 2019-й вроде бы не предвещал никаких улучшений. Все попытки получить прибыль подрывались нехваткой капитала, вызванной потерями, понесенными в 2017 году. Не было денег ни на рекламу, ни на разработку новых продуктов… Но у компании все же были определенные активы, и в их числе заводские мощности, которые использовались не полностью, хорошо обученный персонал и очень опытный и упрямый директор. Что могла сделать компания, имея такие активы? В этом и состоял судьбоносный вопрос.
