Уиттл и Курайши разработали план Б, который существенно отличался от их начальных идей. В том, что касалось проектной стороны программы, акцент сместился на построение сети поручителей, предполагалось, что поручители будут активно участвовать в выявлении и позиционировании подходящих проектов для рынка идей. Ashoka, чрезвычайно авторитетная организация, занимающаяся выявлением и построением сообществ многообещающих социальных предпринимателей5 в развивающихся странах, заявила о своем участии в программе в качестве первого поручителя проектов. Вместе c Ashoka программа получила целую сеть связей, а также доверие, которое делало проекты надежными.

Однако предприятию катастрофически не хватало средств. В этом первоначальные гипотезы оказались дальше всего от реальности. С самого начала свой интерес к программе Development Space проявляла корпорация Hewlett-Packard (HP). Будучи высокотехнологичной компанией, заинтересованной в инновациях и социальной ответственности, HP искала способы, с помощью которых технология могла бы ускорить экономическое развитие, не считая популярной тогда идеи «преодоления цифрового барьера», то есть предоставления каждому доступа в Интернет. Воодушевленная возможностью использовать Интернет для преобразования системы финансирования идей развития, HP пригласила Development Space стать частью своей корпоративной благотворительной кампании. Это было настоящим успехом, более эффективным способом объединения жертвователей и возможностью избежать затрат ограниченных ресурсов на маркетинг.

Для Development Space пришло время основать собственный фонд, чтобы наконец избавиться от путаницы, возникающей при направлении жертвователей в фонд Calvert Foundation. В это же время компания решает поменять название Development Space на GlobalGiving («Всемирное пожертвование»). Такое же название получает и вновь созданный фонд. Для фонда создается собственный аппарат управления, разрабатываются должные механизмы для обеспечения независимости и соблюдения закона.

Финансовая модель, реализуемая GlobalGiving, основывалась на нескольких компонентах, одним из них была благотворительная поддержка фонда. В это же время Уиттл и Курайши запускают масштабную кампанию по сбору средств, направленную на фонды и значимых частных жертвователей. Несмотря на недостаток средств, привлеченных ими финансов было достаточно для того, чтобы продолжить работу.

Наконец, определенных усилий требовала и начальная технологическая платформа, точнее — созданный скелет. Уиттлу и Курайши требовались более совершенные инструменты для отслеживания и анализа трафика и пользовательского поведения, им требовался новый облик сайта, который был бы более простым и удобным в использовании для потенциальных жертвователей.

Все эти изменения требовали создания новой информационной панели, чтобы подтвердить или опровергнуть новые внутренние убеждения (см. табл. 2-3). Три первоначальных внутренних убеждения остались неизменными, поскольку способность компании привлечь для участия в программе достаточное количество проектов, достаточное число жертвователей и построить жизнеспособную бизнес-модель не удалось проверить в первый раз. Однако на основе данных, полученных с помощью первой информационной панели, были изменены гипотезы для лучшего отражения решений, воплощенных в плане Б организации GlobalGiving.

Таблица 2-3. Вторая информационная панель GlobalGiving

Исправленные    Показатели

гипотезы

Вопросы, связанные с внутренними убеждениями

1. Будут ли в конкурсе участвовать серьезные проекты высокого качества?

Сеть авторитетных организации-поручителей будет выявлять привлекательные и качественные проекты.

Количество поданных заявок Масштаб проектов Виды проектов/описания

Поручители проектов будут подтверждать их качество и соответствие законам, создадут сеть, основанную на доверии.

Количество надежных организаций - поручителей проектов Стоимость и надежность проверки предоставленной информации

Жертвователей можно привлекать через компании/ корпоративные партнерства.

2. Будет ли участвовать в программе достаточное число жертвователей?

Количество корпоративных партнерств

Количество жертвователей, привлеченных через партнерства; суммы пожертвований в долларах

3. Как могут быть организованы структура и финансирование программы для достижения финансовой устойчивости?

Основная цель - корпорации и фонды

- Сумма привлеченных средств в долларах

Необходимо создать фонд для сотрудничества с коммерческой организацией со связанным брендом.

-    Подходящая ли структура для людей, предоставляющих средства?

-    Есть ли возможность принимать частные пожертвования?

-    Присутствует ли гибкость в направлении доходов в фонд?

Источник: GlobalGiving.

Результаты

Идеи/реакция

-    300 проентов-участников

< 100 000 долларов (объем финансирования)

-    Общественные проекты

Поручители проектов (первой такой организацией стала Ashoka) создали атмосферу надежности; шлюзы открылись. Гипотезы подтверждены!

Необходимо сократить количество проектов для удержания баланса с объемами пожертвований.

Первой в игру вступила Ashoka, за ней последовало еще четыре организации. Проекты готовы для финансирования.

Поручительство - подходящий метод работы. Не требуется последующей проверки благонадежности проектов.

Гипотезы подтверждены!

3-4 ключевых партнерства/ договоренностей с поручителями для формирования атмосферы надежности и массовости

Хорошее средство распространения информации на начальном этапе, однако затраты на удовлетворение требований партнеров и обслуживание слишком высоки, чтобы сделать это долгосрочной жизнеспособной стратегией.

Для выстраивания стратегии работы с жертвователями нам нужен план Б!

Фонды и корпорации принесли менее пяти миллионов долларов.

Длинный торговый цикл. Достижение безубыточности потребует больше времени, чем мы изначально рассчитывали. Большую часть времени и усилий необходимо потратить на привлечение финансов на продолжительный период времени. Здесь также нужен план Б.

Участники процесса согласны со смешанной структурой.

Смешанная структура обеспечивает гибкость, но управление ею усложняется.

ДА

ДА

С запуском нового сайта дела пошли на лад. С поручителем в лице Ashoka шлюзы открылись — отчасти благодаря атмосфере надежности, которую Ashoka принесла с собой. Три сотни проектов заявили об участии так стремительно, что команда временно приостановила прием заявок во избежание нежелательного дисбаланса между количеством проектов-участников и объемом поступающего финансирования. Корпоративная благотворительная кампания HP шла полным ходом, число жертвователей и сумма привлеченных средств резко подскочили вверх, обеспечив такую необходимую психологическую поддержку команде. Возможно, в итоге значительные затраты Heifer на маркетинг остались-таки антиподом!

HP также помогла заинтересовать в участии в программе и другие компании. Вскоре партнерами стали Visa, Advanced Micro Devices, The North Face и другие. Это позволило расширить изначальную модель открытого рынка с помощью специализированных сайтов конкретных организаций.

Работает ли в GlobalGiving план Б?

Спустя пять с лишним лет после запуска программы Development Space компания профинансировала уже более тысячи проектов; GlobalGiving сформировала развитую сеть поручителей и сильные механизмы обеспечения законности проектов. Поскольку эти цифры не соответствуют предварительным прогнозам, движение набирает обороты, а команда остается преданной своему делу и оптимистичной. Сегодня Уиттл и Курайши смеются над своими первыми гипотезами и над тем, как многому они научились. Важнее всего то, что они продолжают учиться — не только на своем опыте, но и на опыте новых аналогов.

Что ждет GlobalGiving впереди? Самая значимая цель — это формирование увеличивающейся базы жертвователей. Смысл здесь заключается в том, чтобы обеспечить посетителям ресурса такой убедительный опыт, что они просто не смогут не рассказать об этом всем вокруг. Уиттл и Курайши считают, что это возможно с частичной опорой на опыт другого аналога — некоммерческой организации Kiva, которая занимается тем, что направляет микрокредиты от жертвователей на Западе частным лицам в развивающихся странах. GlobalGiving научилась у Kiva двум вещам. Во-первых, люди, делающие пожертвования через Kiva, чувствовали связь с теми, кому они помогают, и молва об этом распространялась вокруг. Умение сотрудников Kiva рассказывать о