Шрифт:
Закладка:
Михаил Сергеев: Собственно, узнать стандартные правила, по которым живёт московская розница, было недостаточно. Для нас было принципиальным выяснить, бывают ли из этих правил исключения, то есть можно ли пробиться на рынок с минимальным маркетинговым бюджетом. Почему мы рассчитывали на особое к нам отношение? Мы были убеждены, что самогон, который мы выводим на рынок, продукт из разряда экстраординарных, который может (независимо от маркетинговых усилий) стать как бестселлером, так и аутсайдером рынка. В худшем случае, если бы он не «пошёл», наши партнеры ничего не теряли: все риски лежали на нас. Но зато если бы самогон оказался успешным товаром, в выигрыше оказались бы все: и наша компания, и дистрибуторы, и сети.
Диалог с игроками розничного рынка, нужно признать, давался крайне тяжело. Но в конечном итоге он состоялся – так, после долгих и настойчивых поисков мне удалось вступить в переговоры с одним из ведущих дистрибуторов алкогольного рынка. Было так. В сентябре 2003-го, когда стало ясно, что дистрибуция – самая масштабная наша задача (после уже, в принципе, решенной – организации производства), за нее взялись мы все вчетвером. Каждый в соответствии с нашей первоначальной договоренностью делал то, что мог. Но при этом я понимал, что основные усилия нужно предпринять именно мне в силу того, что объективно в этой сфере сделать я мог чуть больше других компаньонов. Восьмилетний опыт ведения бизнеса в Москве естественным образом позволил мне приобрести большое число знакомых среди предпринимателей. Первое, что нужно было сделать: узнать, не могут ли они порекомендовать надежных партнеров из алкогольного сектора рынка.
Такая дипломатия, безусловно, имела свои плюсы: когда приходишь в компанию по рекомендации, самая большая проблема – установление доверительных отношений – оказывается уже решенной. Но есть и свои минусы: ты изначально ограничен кругом знакомых, знакомых своих знакомых и т. д. Лично мне не везло – алкогольные компании, с которыми меня сводили, помочь в продвижении «Косогорова самогона» не могли. Объясняется это просто: эти фирмы были довольно небольшие, и, начни они торговать новым продуктом, он бы банально завис у них на складе – у мелкого дистрибутора никому не известный напиток купить бы никто не рискнул.
Но общение с этими компаниями было небесполезно. От них я получил много важной информации и через пару недель уже вполне неплохо представлял себе расклад сил на московском алкогольном рынке. В частности, я знал, что наиболее значимых поставщиков алкоголя в московские магазины всего четыре, были известны названия и координаты интересующих меня фирм. Оставалось определиться, в какую из этих компаний обратиться. Причём ошибку допустить было нельзя: если бы с дистрибутором договориться не удалось, коммерческие перспективы «Косогорова самогона» были бы равны нулю.
Я стал присматриваться к этим компаниям, изучать информацию о них из открытых источников. Информация была скудной, но достаточной для того, чтобы сделать первые выводы. В результате моего мониторинга более всего меня заинтересовала компания «Дейрос». И вот почему: она не ограничивалась ролью оптового продавца алкоголя, но разрабатывала также собственные бренды. И при расширении портфеля своих торговых марок «Дейрос» не боялся рискованных экспериментов, например выкупил и реанимировал некогда сверхпопулярную марку «Довгань». То есть в «Дейросе» шансы быть отвергнутым у самогона были минимальны.
Извечная проблема: как установить первичный контакт? Стандартный путь – связаться с менеджером среднего звена, предложить ему свой продукт. Но это было крайне рискованно. Менеджер мог посчитать, что самогон руководством не будет воспринят благосклонно, а портить себе карьеру, отстаивая наш напиток, он бы явно не захотел. Оставалось добиваться встречи с высшим руководством, decision-makers. То есть блефовать. «Легенда» была такая. Я директор компании, занимающейся разработкой новых алкогольных марок. «Дейросу» хотим предложить партнерство в продвижении «русской текилы». Мы больше года исследовали рынок, напиток имеет очень хорошие перспективы. Предложение нестандартное, поэтому обсуждать его могу только с топ-менеджерами. На самом деле, я ни в чем не обманул, только назвал наш самогон «русской текилой» – образно, но точно. На обман идти было глупо: как только он открылся бы, тут бы переговоры и закончились. Главным было твердо настаивать на своем и не соглашаться на компромиссные варианты (прислать предложение по факсу и т. п.). Это удалось – мне назначили встречу на следующий день.
Заходя в офис «Дейроса», я понял, что моя интуиция меня не подвела и выбор этой компании в качестве партнера был верным. Компания разительно отличалась от тех небольших оптовых алкогольных фирм, в которых мне довелось побывать за последние недели. Офисные помещения не объединены, как там, со складскими, не приходится спотыкаться о беспорядочно наваленные ящики с бутылками. «Дейрос» выглядел добротной компанией, организованной по европейским стандартам. Воодушевлённый, я направился в кабинет к директору.
– Хм, а при чем здесь текила? – удивленно спросил он, когда я продемонстрировал ему «Косогоров самогон».
– А вы попробуйте! Очень похоже. Хотя, конечно, делается не из агавы – из винограда.
Встреча в итоге длилась больше часа. В течение этого времени я рассказывал о нашем проекте и излагал аргументы в пользу самогона. Итог встречи – соглашение о партнерстве между ООО «Самогон» и «Дейросом». Наш первый, я считаю, гигантский успех.
Алексей Ходорыч: Так завершалась первая серия «Самогонных хроник», опубликованных в конце
