множество указаний и поручений, все энергично кивают и усиленно записывают что-то в свои ежедневники. Секретарь совещания (если он есть), разумеется, пишет больше всех. Последние вопросы совещания, как правило, обсуждаются впопыхах, так как время закончилось, и все участники торопятся по своим делам. В итоге в конце совещания председатель быстро проговаривает что-то вроде «нувсемспасиботеперьвыполняйте» и все устремляются по своим срочным делам, в том числе и секретарь совещания, не совсем точно понимая, что именно они должны сделать, – и поэтому не спеша приступать к выполнению решений.

Или наоборот. Бывает и так: никто не знает цели совещания, оно идет долго, утомительно, затягивается, в итоге все выходят опустошенными.

В этой главе я расскажу о главных принципах эффективного проведения совещаний, выработанных в ходе многолетней практики их настройки в самых разных компаниях.

Первый вопрос, который мы задаем при диагностике эффективности проведения совещаний, звучит так: «Как часто вы выходите с совещания менее энергичными, чем были перед его началом?». Обычно на нас удивленно смотрят и отвечают: «А разве возможно иначе? Совещание – это же серьезное мероприятие. Оно не может быть драйвовым».

Мы убеждены – может. И много раз доказывали это на практике. Совещание – это общение. А общение – это то, что может давать очень много энергии его участникам. Не забывайте, что человек – это по большей части иррациональное существо, многие решения он принимает на основе эмоций. Эмоции от общения – это и есть энергия, которая наполняет компанию и называется корпоративной культурой (подробнее см. главу 10 и приложение 1).

Зачем люди приходят на совещание? Для того чтобы… правильно, получить энергию! До совещания у его участников могут быть разные взгляды на проблему или вообще отсутствовать точки зрения на тот или иной вопрос, недостаточно информации для принятия решения или нет понимания, что делать дальше. И это может касаться как недельных планов, так и стратегических целей. А результатом хорошего совещания являются принятые и одинаково понимаемые участниками решения, единая точка зрения по актуальным вопросам, нацеленность на конкретные действия и, конечно, энергия!

Какие ресурсы для этого нужны? Энергия и время участников, а также оборудование и помещение. Как управлять совещанием? С помощью правил, описанных в этой книге. Изобразим бизнес-процесс совещания следующим образом (рис. 32).

Совещание – это не обязательно официально и занудно!

Так как совещания управляют человеческим общением, они должны быть главным инструментом менеджера, дающим людям энергию и зажигающим их глаза и сердца!

Что же мешает совещаниям давать энергию и, более того, приводит к обратному эффекту: потере внимания участников.

Мы выделяем две основные причины:

1. Смешивание разных видов совещаний с разной энергетикой в одном совещании.

2. Слабая и неэффективная подготовка, проведение и отслеживание достижений результатов совещания.

Разберем, как справиться с этими причинами. И первое, с чего мы начнем, – это виды совещаний и их энергетика.

Мы считаем, что совещание может давать 4 вида энергии и управлять 4 фокусами внимания человека:

• Оперативный фокус: когда человек получает энергию действия в виде понятных задач на короткий, видимый и понятный период – день или неделю. Он четко знает, что конкретно ему нужно сделать. Результат этих совещаний – конкретные задачи со сроком исполнения до месяца. В менеджменте эти совещания принято называть оперативными.

• Системный фокус: когда человек получает энергию понимания, как он должен сделать свою работу. Это непростые совещания, так как по их результатам сотрудник должен увидеть, как работает весь бизнес-процесс и что конкретно должен сделать именно он, чтобы вся система работала эффективно. Результат этих совещаний – прописанные процессы и сформированные правила, которые позволяют повысить эффективность и не повторять допущенные ранее ошибки. Далее будем называть эти совещания системными.

• Фокус будущего: когда человек получает сильную энергию – энергию привлекательного будущего, связанного со своей организацией, если стратегия будет реализована. По результатам этих совещаний сотрудник получает четкое видение, куда стремится организация, какие цели перед ней стоят, какие препятствия надо преодолеть и что конкретно каждый человек должен сделать, чтобы реализовать намеченную стратегию. Далее будем называть эти совещания стратегическими.

• Смысловой фокус: когда человек получает самую сильную энергию – энергию смысла в виде ответа на вопрос «зачем?». Просто деньги зарабатывать – или мир делать лучше и светлее? По результатам этих совещаний человек получает ясный ответ на вопрос, почему он должен тратить ограниченное время своей жизни на Земле именно на эту организацию и что он должен делать регулярно, чтобы соответствовать предназначению и ценностям этой организации. Далее будем называть эти совещания идеологическими.

Схематично мы обычно изображаем это так:

Все эти совещания важны, и все их важно проводить регулярно. Так как если этого не делать, то:

• люди занимаются совсем не тем, чем нужно;

• люди повторяют одни и те же ошибки и не делают из них никаких выводов;

• люди по-разному понимают стратегию и цели организации – а потому не спешат их добиваться;

• люди сами придумывают себе смысл, и он заключается в том, чтобы просто зарабатывать деньги.

Мы провели в своей практике аудит сотен различных совещаний и пришли к грустному выводу, что для множества организаций существует только один вид совещаний – оперативные. А так как вопросы всех четырех видов совещаний важны, от них никуда не денешься и на них нужно как-то давать ответы, поэтому их смешивают в одном совещании. В результате люди уходят с этих совещаний расфокусированными и потерянными.

Если фокусировать внимание участников только на одном направлении, то можно добиться очень высокой результативности совещания и отличной энергетики участников после его окончания.

А чтобы энергетика участников была максимальной и постоянно увеличивалась, заражая высокой корпоративной культурой новых членов организации, нужно проводить все 4 вида совещаний с заданной регулярностью. И для этого мы с вами научимся настраивать цикл регулярного менеджмента.

Цикл регулярного менеджмента (ЦРМ) – это календарь регулярных мероприятий для всей организации и для каждой ее функции, позволяющий стабильно поддерживать и усиливать энергетику сотрудников организации.

ЦРМ формируется сначала для всей организации, а потом для каждой ее функции отдельно.

В ЦРМ мы включаем не только совещания, но и такие важные для поддержания и усиления энергии мероприятия, как:

• планирование, размышление, анализ – то есть время, чтобы подумать;

• личное развитие – обучение, чтение, прохождение тренингов, и др.;

• выполнение работы специалиста – когда менеджер, являясь высококлассным специалистом в своей