а не менеджеры. Инвесторы убедили их взять на должность генерального директора Эрика Шмидта, опытного инженера-программиста и исполнительного менеджера — человека, который, как объяснил один из ранних инвесторов[24], «заставил поезда ходить по графику и разрушил связи» между основателями компании. Шмидт и основатели опирались на узкий внутренний круг заместителей. Большая часть тяжелой работы выпала на долю двух женщин, Мариссы Майер и Сьюзен Воджицки, которая, сдав в аренду свой гараж, вскоре стала сотрудницей под номером шестнадцать. Майер, тоже выпускница Стэнфорда, возглавляла Google Books; Воджицки руководила Google Video. Сотрудники прозвали их мини-основателями; эти умные и амбициозные труженицы умели направлять в нужное русло пожелания Пейджа и Брина. Пока Google росла, эти женщины, как никто другой, умели достучаться до ее руководителей.

У Google Books уже была простая стратегия — создавать цифровую копию каждой печатной страницы; в это время Google Video изо всех сил пыталось обрести твердую почву под ногами. После преобразования подписей к телепрограммам подразделение добавило любительское видео и назначило выгрузку материалов на апрель 2005 года. Воджицки с группой коллег пришла засвидетельствовать первые шаги. На экране ожили пушистые фиолетовые куклы, поющие на языке, которого Воджицки не понимала. Тридцатишестилетняя миниатюрная и практичная, с неброской стрижкой Воджицки не выглядела новоиспеченной миллионершей (которой она все-таки была, согласно публичному списку Google). У Сьюзен было мало опыта в производстве медиа, и эти странные фиолетовые куклы подтвердили ее первоначальные подозрения относительно любительского видео. Кем нужно быть, чтобы показывать себя чужим людям в Интернете? Кто станет смотреть на незнакомого, постороннего человека?

Годы спустя Воджицки скажет, что ее мнение изменилось[25] после того, как она включила один из роликов перед тестовой аудиторией — двумя своими маленькими детьми. Они разразились восторженным хихиканьем и попросили посмотреть это еще раз.

Но весной 2006 года Воджицки осторожно относилась к размещению любительского видео, и перед ней встала очевидная проблема: YouTube грозился вот-вот обогнать Google. Сайт безумной команды из Сан-Матео собирал 40 миллионов просмотров видео в день и рос с огромной скоростью. В онлайн-журнале Slate технический специлист Пол Бутен хвалил YouTube и MySpace, называя их «площадками Интернета следующего поколения, на которых люди публикуют собственный контент так же легко, как и потребляют чужой». После январского шоу Google в Вегасе Бутен предсказал, что вскоре видеомагазин Google заменит кабельные телеканалы. «Я был неправ, — написал он четыре месяца спустя. — Думаю, что Google не смогла взлететь по той простой причине, что была более громоздкой в использовании, чем YouTube, и это раздражало».

Генеральный директор Google Шмидт был недоволен. Он отправил эту статью Воджицки, добавив: «Возможно, именно поэтому YouTube и MySpace портят нам обедню».

Воджицки быстро напечатала ответ на своем «Блэкберри». Она заверила босса, что большинство из этих раздражающих факторов уже убрано. Изначально сервис Google Video требовал от пользователей установки отдельного приложения. Это уже в прошлом. Через две недели у них будет веб-система, более быстрая, чем у YouTube, с функциями в стиле YouTube, в том числе возможностью ставить пометки и обмениваться роликами. Главной проблемой, по словам Воджицки, была ставка Google на то, что люди будут массово платить за скачивание фильмов и роликов. Они отказались от этой стратегии. «Я думаю, что сейчас мы делаем именно то, что нужно для победы, но мы отстали», — написала она. Добравшись до своего рабочего места, она написала продолжение: заверила Шмидта, что вскоре состоится сделка с Viacom и Google получит такие шоу, как «Губка Боб Квадратные Штаны» и «Панк».

И у нее в рукаве была припрятана еще одна карта — «рычаги оптимизации Google.com». Каждый пользователь автоматически размещал ссылку на свой видеомагазин на домашней странице поисковика Google.

Однако некоторые из ее сотрудников не увидели в этом победы. Молодой уроженец Техаса Шива Раджараман устроился на работу в Google Video, когда заново открыл самого себя. Интернет-компании предлагали два пути продвижения по корпоративной лестнице: «инжиниринг», то есть кодирование, благодаря которому технологии работают; и «продукт», то есть дизайн и стратегия, которые позволяют людям использовать эти технологии. Менеджеры по продукту были «мини-версиями» генеральных директоров. Какое-то время Раджараман трудился в фирмах-разработчиках программного обеспечения среднего уровня, а затем поступил в бизнес-школу, обучился управлению продуктами и попал в Google, «высшую лигу». И что теперь? Google Video его не вдохновляло. Будучи приверженцем хип-хопа, он заметил, что звездами становятся не на MTV, старой «фабрике королей», а на ресурсе YouTube, который стал новым культурным барометром. Потом Раджамаран открыл Google Video — и увидел Чарли Роуза.

У Google был еще один очевидный недостаток: компания неохотно публиковала видеоматериалы, которые предварительно не просматривала. (В 2005 году Гильдия авторов подала в суд на Google из-за проекта по сканированию книг, что заставило юристов сильно понервничать.) Процесс отбора хорошо функционировал в будни, когда команды Google Video в полном составе сидели на рабочем месте, но существенно замедлялся в выходные. Если человек публикует видео в пятницу вечером, зачем ему ждать два дня, чтобы увидеть результат? Особенно если на YouTube ролик можно посмотреть сразу. Будучи отважным стартапом, YouTube шел на все виды рисков, на которые Google, публичная компания и ходячая мишень для всяческих претензий, пойти не могла.

Раджараман обнаружил, что некоторые из его коллег тоже не испытывают вдохновения. Google Video не был для компании источником прибыли, и поэтому казалось, что здесь легко валять дурака; один сотрудник так и делал. Google платила премию за привлечение молодых стажеров, поэтому коллега создал простой инструмент для поиска веб-сайтов, содержащих резюме студентов по близким специальностям. Каждый свободный час он выискивал там новые электронные адреса и подключал их к реферальной системе в слепой надежде, что хотя бы один кандидат получит должность. Так не поступают люди, желающие сделать что-то важное и полезное, подумал Раджараман. Он начал задумываться, не совершил ли ошибку, устроившись в Google Video.

* * *

Для Чеда Хёрли все выглядело совсем иначе. Даже когда он думал, что все испортил, вдруг обнаружилась золотая жила.

Это случилось в Айдахо в июле 2006 года, когда он стоял под сердитыми взглядами самых могущественных магнатов индустрии развлечений в Сан-Вэлли, где проходил эксклюзивный саммит по заключению сделок, который каждый год проводит инвестиционный банк Allen & Company. Лысеющие руководители телевидения и кино были там все в одинаковых синих жилетках, которые раздавал банк. Каждое лето банк выбирал по несколько компаний-счастливчиков, которые должны были явиться на саммит и показать себя. В 2006 году он выбрал YouTube.

На сцене Хёрли прокручивал слайды презентации, подобранные его менеджером