НОРД – это метод по принятию решений в сложных ситуациях. Эта аббревиатура обозначает глаголы «наблюдать, ориентироваться, решать и действовать». Я подробно рассказывал об этой методике в моей книге «Школа лидерства от “морских котиков”».

SpaceX использует ее так: они проводят тест, а потом наблюдают и измеряют, что происходит во всех системах. Затем видят новую реальность, которую рисуют данные. После создают новые условия задачи, основываясь на этих данных. И наконец, принимают смелые решения. Им не нужен идеальный план, для выполнения которого требуются идеальные условия. Они повторяют процесс снова и снова. Если в системе или миссии возникает ошибка, наблюдают и подстраиваются под новые данные о том, что пошло не так, а потом создают новый набор решений, и снова действуют. Очищают горизонт, а потом снова повторяют. Петля НОРДа позволяет постоянно увеличивать вовлечение сотрудников в процессы и повышать навыки исполнителей. Обучение ускоряется, процент неудач снижается. Это выигрышная стратегия.

Значит ли это, что SpaceX полностью контролирует все риски? Конечно же, нет.

На самом деле петля НОРД позволяет работать с еще более высокими ставками, ведь команда Маска понимает, что мало контролирует уровень риска – в их власти только их реакция. До мая 2019 года они запускали в космос только спутники и ракеты, но теперь планируют послать туда пилота. Отправить человека в космос – это совершено новый уровень риска, который сильно нервирует инженеров и ученых. Их злобные волки начинают выть во весь голос. Но я знаю, что иммунитет к риску достаточно высок, чтобы отправить в космос реальных людей.

SpaceX стоят на своем и развивают мышление вокруг фразы «неудача – не вариант».

Многие неправильно понимают это выражение. Я считаю: речь о том, что нужно научиться принимать неудачи на пути к успеху. Если вас семь раз сбили с ног, а вы восемь раз поднялись, то вы точно стали сильнее. Из этого не следует, что вы не воспринимаете неудачи. И в SpaceX со мной согласны. Но это не значит, что у них нет негативных установок, которые могли бы саботировать решения их руководителя. Поэтому они твердо убеждены, что всем необходимо личностное и командное развитие. Для этого меня и пригласили выступить перед их командой.

Этим парням и девушкам с ракетами нужен такой же подход, как у специализированных пожарников, занимающихся тушением лесных пожаров: «Сегодня мы делаем то, что другие не станут, чтобы завтра сделать то, что другие не смогут».

Сейчас, когда я пишу эти слова, ни одно правительство и ни одна частная компания не могут отправить корабль с человеческим экипажем на другую планету, что уж говорить о колонизации других миров. Но это, однако, и есть миссия SpaceX – открыть человечеству путь в космос, переселить его на другие планеты, начиная с покорения Марса. Илон сказал, что он хочет умереть на Марсе, но не во время крушения корабля. К тому времени, когда эта книга увидит свет, ребята уже должны начать подготовку к их первому запуску человека в космос – и у них не будет пути назад. Они посвятили свои сердца достижению своей цели, потому что их стремления и видение изменят ход человеческой истории.

Я уже говорил, что меня попросили выступить перед членами команды, работавшей над запуском, потому что им было страшно, и они были готовы это признать. Они – всего лишь люди, а не бездушные роботы. Я должен был научить их ментальной стойкости и эмоциональному контролю, которым, как они знали, я обучал другие бизнес-команды. Астронавтам проще смело идти на миссию, чем инженерам – они в чем-то похожи на морских котиков в спецназе: с двадцати лет неустанно тренируются в невероятно реалистичных симуляциях, справляясь с чрезвычайными ситуациями. Это – их новое большое приключение, и все понимают, что стоит на кону, осознают последствия неудачи. Я бы смотрел на эту ситуацию так же.

Однако инженеров, которые развивают технологии, и команду запуска, отправляющую ракеты в космос, этому никто не обучал. Наступает определяющий момент, когда последствия неудачи могут поставить под угрозу жизни других людей и репутацию всей команды. Несмотря на то что самим им не угрожает гибель, они чувствуют почти такое же напряжение, как и сами астронавты. Как справиться с этим, будучи единой командой?

Мы поговорили о том, как научиться контролировать все, что находится в их зоне ответственности, и как тренировать разум и эмоции, чтобы справляться с новым вызовом, подобно тому, как это делают военные в спецназе. Я горжусь, что мне выпала возможность поработать с командой, добравшейся до пятого плато.

Первый принцип – это храбрость. Единственное, что может в одно мгновение пресечь смелые поступки на корню – это утрата доверия.

В следующей главе мы поговорим как раз об этом: как построить доверие.

ПОБЕДИ СВОЙ СТРАХ

Упражнение 2: ЧТО ВЫ ОТСТАИВАЕТЕ?

Выполните ту же самую дыхательную практику, что и в первом упражнении, чтобы очистить сознание и достучаться до своего сердца. Теперь подумайте и ответьте на следующие вопросы:

1. Что заставляет вас избегать рискованных ситуаций и неудач? (например, репутация, работа, желание сделать вид, что у вас все под контролем, физическая безопасность и т. д.)

2. Вы вообще готовите себя к неудачам или чрезвычайным ситуациям?

3. Ваши тренировки являются реалистичными, постоянными и продолжительными?

4. Вы готовы отстаивать то же самое, что и все остальные, или вы отстаиваете необычайный уровень достижений, личного риска или храбрости?

5. Сформулируйте то, что вы отстаиваете, не более чем в пяти пунктах. (Пример возможной формулировки: «Я отстаиваю свое право на свободу, желание никого не оставлять позади, позицию смелого лидера, саморазвитие ради успеха моей команды и миссии».)

Принцип лидерства № 2

Доверие

Как победить страх неудачи

Уильям МакРейвен был моим командующим в третьей бригаде спецназа. Он стал во главе бригады после получения степени магистра в постдипломной школе для спецназовцев. До Монтерея он работал в подразделении, ранее известном как шестой отряд спецназа.

Когда он прибыл в третью бригаду, я откопал свой экземпляр «Теории специальных операций». МакРейвен написал эту научную работу в магистратуре, и она быстро стала обязательным чтением для офицеров спецназа. Он изучил опыт нескольких военных миссий – от тех, что были во время Второй мировой войны, до современных операций израильских войск – и вывел теорию: все успешные операции имеют между собой кое-что общее. Каждая была простой, у каждой была крепкая оперативная безопасность, к каждой интенсивно готовились. А еще – элемент неожиданности, быстрые решения и четкая цель. То есть все