Наблюдательный — команда принимает решение самостоятельно, на основании полного доверия в коллективе.

Даже если инициатива и идеи сотрудника не стали частью решения — не забывайте благодарить за это своих сотрудников. Их вклад укрепил принятое решение и создал нужную конкурентную среду.

Стиль управления может быть непостоянным и меняться под влиянием различных факторов или конкретных сотрудников. Ситуативное управление считается более эффективным, чем соблюдение одного из вышеназванных:

— поддержка применяется в том случае, если для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;

— инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;

— участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый:

— достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

От выбранного стиля руководства зависит:

— Результативность команды (качественная и количественная)

— Психологический климат в коллективе

— Текучесть кадров

— Саботаж задач

— Наличие новых идей

— Сплоченность команды

В мире разработки ПО есть несколько моделей лидерства в командах:

— Самоорганизованные команды (нет лидера)

— Классическая модель лидера

— Servant Leadership

Servant team leader обеспечивает большее количество горизонтальных связей в команде и больше инициативы от членов команды. Эту модель отличает от других то, как:

— Принимаются решения

— Решаются конфликты

— Даётся обратная связь

Управление конфликтами

Конфликты — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов и субъектов взаимодействия.

У конфликтующих сторон могут быть различные цели, так же природа конфликта может быть не связана с предметом обсуждения. В любом случае это повод задуматься о возможных причинах конфликтов: неверно выстроенных процессах, ошибках в управлении компетенциями и недостаточном внимании культуре команды.

Общий алгоритм, действующий во всех случаях:

— Погасить эмоциональный накал, убрать агрессию и вернуть уважение в диалог. Люди перестают слышать слова и видят лишь эмоции, реагируя также эмоционально.

— Договориться с участниками конфликта, что итоговое решение будет принято в пользу компании, команды и общего дела. И что дальнейшее решение конфликта зависит только от аргументов, а не от их подачи.

— Понять природу конфликта, задавая вопросы и находя аргументы в пользу обеих сторон.

— Взвесить и принять решение.

— Убедиться в том, что решение соблюдается.

С позиции тимлида есть 4 разных вида конфликта:

— Между членами команды

— Между членом команды и другими подразделениями (партнерами вне организации)

— Между членом команды и самим тимлидом

— Между тимлидом и его руководством

Для рабочих конфликтов между сотрудниками применяется следующий подход:

— Верните всех к рабочему процессу и отложите решение проблемы

— Когда все остынут, соберите их лицом к лицу в одном помещении

— Обозначьте формат дискуссии: обмен фактами в качестве аргументов без эмоциональной окраски, с уважением друг к другу

— Копайте всё глубже, чаще люди говорят о последствиях, а не о первопричинах. Для этого может подойти техника «5 почему».

— Когда все первопричины выявлены, проработайте план дальнейшего решения проблемы с обеими сторонами

— Возьмите со всех обещание, что впредь разрешение конфликтов будет основываться на принятых нормах коллектива (конструктивный мирный диалог и эскалация)

— Лично проконтролируйте соблюдение сторонами договоренностей

В остальных случаях потребуется эскалация или возможное привлечение стороннего арбитра, поскольку тимлид будет пристрастен и его доводы могут быть восприняты предвзято.

Если конфликт произошел между вашим подчиненным и сотрудником другого подразделения, организуйте встречу из двух конфликтующих сотрудников и их руководителей. В случае, если не договоритесь, — эскалируйте проблему выше.

Если конфликт произошел у подчиненного с вами (с руководителем), важно четко определить причину конфликта и самокритично ее проанализировать. Не с точки зрения вас, а с позиции интересов компании. Умейте признавать ошибки, если вы были неправы. Непризнание и нежелание бороться с ошибками причинит вред компании. Более того, сотрудник может поделиться информацией с другими, что нанесет урон вашей репутации. Если же ваш сотрудник не признает свои ошибки и недостатки, то в вашей власти принимать окончательное решение (но опять же отталкиваясь от максимальной пользы для компании). При необходимости для разрешения конфликта придется привлечь третью сторону — HR-менеджера, поскольку даже, если ваш подчиненный согласится, он может остаться при своем мнении.

Конфликт с вашим руководителем должен строиться, в первую очередь, на конструктивном отношении. Вы должны понимать, что в иерархии компании руководитель нанимает себе подчиненных, чтобы облегчить свою жизнь, а не усложнить ее. С этой позиции постарайтесь найти решение конфликта самостоятельно и обсудить его с руководителем. Также следует избегать эмоциональной окраски для любых аргументов или решений и привлечь при необходимости HR-менеджера.

В некоторых случая разговоры не помогают примирить стороны, вероятно вы не раскопали истинных причин конфликтов и не вышли за рамки поверхностных последствий. Чтобы эта ситуация не угрожала производственному процессу, можно применять официальные выговоры и увольнение. Однако чаще всего это не способствует решению проблемы, а еще больше ее усугубляет.

О многих глубинных проблемах вы можете и не узнать. Так, например, сотрудники могут решить рабочий конфликт, но продолжать испытывать друг к другу личную неприязнь, на фоне которой могут появляться новые проблемы, влияющие на рабочий процесс. Ваша задача — смотреть в суть предмета спора и предотвращать потенциальные конфликты.

Адаптация тимлида в команде

Основная проблема адаптации руководителя в коллективе — отсутствие уважения и авторитета, на основании которых во многом осуществляется управление.

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчиненных, не прибегая к административной власти.

Коллеги будут уважать вас за опыт, компетентность, самоотдачу и множество других вещей, о которых нужно уметь заявить. Но они не могут оценить это «с порога», поэтому зачастую встречают вас «по одежке». Для того, чтобы не испортить первое впечатление постарайтесь уделить особое внимание вашему дебюту в коллективе, будьте опрятны и приятны в общении.

У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление.

Коко Шанель

Существуют субъективные «индикаторы компетентности», указывающие на лидерский потенциал человека: громкая речь, готовность брать на себя инициативу, выражение уверенности. Вы можете изменить свое поведение на время — этого достаточно, чтобы создать нужный вам образ. Настроиться на образ лидера вам поможет следующее упражнение: напишите на листе бумаги амбиции и жизненные устремления, опыт вашего руководства людьми и моменты, в которых вы были счастливы.

Внутрикомандная иерархия формируется быстро, порождая модели поведения, поддерживающие и закрепляющие эту иерархию.

Составляющие авторитета:

— Компетенция и профессиональные знания

— Управленческие умения и